RLB OÖ Chef: "Wir müssen schneller und besser werden"

Das Jahr 2026 wird „sehr herausfordernd und für Mutige besonders gut“, sagt Reinhard Schwendtbauer im Gespräch mit der Börsianer-Chefredaktion, die dem Generaldirektor der Raiffeisenlandesbank Oberösterreich AG in seinem Büro in Linz einen Besuch abstattete. Der 53-Jährige kommt gern schnell auf den Punkt und fordert ein stärkeres Zusammenarbeiten der Raiffeisen-Landesbanken für mehr Wettbewerbsfähigkeit. Die Themen: wie er sich gegen Konkurrenten wie Revolut wehrt, warum er sich so massiv für Standortsicherung einsetzt und was die RBI jetzt braucht.

Manche Medien bezeichnen Sie bereits als Scharinger 2.0. Stört Sie das? – Reinhard Schwendtbauer: Das stört mich nicht, ist aber auch nicht relevant. Die Raiffeisenlandesbank Oberösterreich hat in den letzten Jahrzehnten immer die richtigen Führungskräfte zur richtigen Zeit gehabt. Ludwig Scharinger war so einer, genauso wie Heinz Schaller. Und jetzt gehen mein Team und ich unseren eigenen Weg.

Der scheidende RBI-CEO Johann ­Strobl meinte kürzlich, das Einzige, das er vernachlässigt habe, seien die Themen Daten und Digitalisierung. Gibt es bei Ihnen als noch relativ neuer CEO ein Thema, wo Sie einen besonderen Schwerpunkt setzen müssen, weil es da Veränderung braucht? – Johann Strobl ist da sehr selbstkritisch, das muss er aber nicht sein, weil er die letzten Jahre und Jahrzehnte einen sensationellen Job gemacht hat. Der Schwerpunkt liegt bei uns in der gemeinsamen Weiterentwicklung unserer Raiffeisenlandesbank OÖ, aber auch der Raiffeisenbanken-Gruppe, sowohl in Oberösterreich als auch Österreich. Ich möchte die weitere engere Zusammenarbeit auf all diesen Ebenen massiv forcieren.

Können Sie das konkretisieren? Sie haben in der Raiffeisen-Gruppe immer noch zwei unterschiedliche IT-Dienstleister. – Das ist einer von vielen Punkten, den wir massiv angehen müssen. Raiffeisen kommt aus einer sehr föderalen Struktur, die wir nur dann aufrechterhalten können, wenn wir auf verschiedensten Ebenen kooperieren. Einerseits in den Bundesländern selbst, dann mit den anderen Landesbanken und natürlich mit der RBI.

Zum Beispiel? – Wir werden in Zukunft die Rechtsmaterien, die bundesweit die Raiffeisenbanken und Landesbanken betreffen, gemeinsam in einer Einheit behandeln. Das ist für ein föderalistisches System ein großer Schritt, und auf dem müssen wir aufbauen und ähnliche Beispiele in der Zukunft definieren, sei es im Bereich der Compliance oder Geldwäsche.

Wird dafür eine eigene Stelle geschaffen? – Das wird eine gemeinsame Stelle sein, zu der wir Landesbanken unsere Experten entsenden.

In der Vergangenheit gab es bei den Raiffeisenlandesbanken stärkere Tendenzen zu „Das ist meins“ anstatt „Das sind wir“. – Ich glaube, diese Zeit ist überwunden, weil wir ja nicht unsere eigenen Mitbewerber sind. Das sind andere gute Banken, die es bereits gibt, aber vor allen Dingen auch neue Mitbewerber aus dem Fintech-Bereich. Da müssen wir uns einfach besser aufstellen.

Sie haben schon öfter in Interviews gesagt, es brauche Evolutionen in verschiedensten Bereichen. Wie definieren Sie „Regionalbank“ im Jahr 2026 und in einem Markt, der immer digitaler und globaler wird? – Wer nur digital ist, wird nie unsere Breite zusammenbekommen. Wir haben in Oberösterreich 350 Bankstellen, die sehr geschätzt und natürlich auch beansprucht werden. Allerdings manche mehr, manche weniger. Wir brauchen daher genauso ein professionelles digitales Angebot. Uns zeigen viele Konkurrenten, dass wir hier noch schneller und besser werden müssen. Den Spagat zwischen dem stationären Betrieb und einer sehr guten digitalisierten Bankenwelt müssen wir schaffen.

© Börsianer

"Wir müssen im digitalen Bereich noch viel besser werden. Um hier eine gute Schlagkraft darzustellen, können wir das als Raiffeisen nur gemeinsam bewältigen", sagt Reinhard Schwendtbauer.

Geht das? Player wie Revolut, Trade Republic oder Scalable werden immer besser. Die bieten Gratiskontoführung, zwei Prozent Zinsen quasi auf Giro-Einlagen, Gratiskreditkarte, alles gratis. Wie wollen Sie beides konkurrenzfähig anbieten? – Das ist genau die Kunst, die wir schaffen werden.

Ich bin beeindruckt von Ihrer Zuversicht. – Das wird gehen! Der Kunde entscheidet, ob er in eine Bankstelle geht oder nicht. Wenn keine Kunden mehr hingehen würden, brauchten wir keine Bankstellen mehr. Das ist aber nicht der Fall. Wir haben eine breite Resonanz, dass das gerade im beratungsaffinen Geschäft extrem notwendig ist. Die jüngere Generation äußert aber auch klar den Wunsch nach stärkerer Digitalisierung. Und wir bieten jetzt schon beides an, müssen aber im digitalen Bereich noch viel besser werden.

Eine derart substanzielle Investition im digitalen Bereich lässt sich nur schwer allein stemmen. – Um hier eine gute Schlagkraft darzustellen, können wir das als Raiffeisen nur gemeinsam bewältigen.

Gibt es einen Tag X, wo das digitale Angebot stehen muss? Weil sonst haben Sie ein Riesenproblem. – Wir haben aktuell kein Riesenproblem! Es wird natürlich viel von den Neobanken gesprochen. Wenn man sich dann die aktuellen Marktanteile ansieht, dann relativiert sich das allerdings auch wieder. Aber in den nächsten Jahren müssen wir definitiv neue Produkte entwickeln und hier massiv investieren. Bei der Produktentwicklung können wir sicher schneller werden.

Das Beteiligungsgeschäft der RLB OÖ ist eines jener Vehikel, das die Bank so erfolgreich machen. Jetzt hat die Bundesregierung eine Industriestrategie verabschiedet. Was kann die, und was haben Sie als Bank davon? – Es ist wichtig, dass es jetzt eine Strategie für die österreichische Indus­trie gibt. Wir brauchen eine Export­offensive und müssen stärker in Forschung und Entwicklung investieren. Und natürlich werden wir das als fünftgrößte Bank Österreichs auch unterstützen, wir haben ja selbst 350 Unternehmensbeteiligungen. Wichtig ist auch ein Bürokratieabbau im Sachverständigenwesen und in den Bewilligungsverfahren, das ist ein beutender Teil einer Industriestrategie. Allerdings: Man kann das schönste Papier haben, es muss auch umgesetzt werden. Für diese Umsetzung braucht es nicht nur budgetäre Mittel, die auch angekündigt sind, sondern auch das Zusammenhelfen mit privaten Geldern. Grundsätzlich muss gelten: kein öffentliches Geld sollte privates verdrängen, und das wird uns wichtig sein. Wir haben sehr gute Instrumente für die Standortsicherung.

Was bedeuten EU-Handelsabkommen wie das kürzlich mit Indien abgeschlossene für die Stimmung in der Industrie? Gerade für den Maschinenbau, der derzeit unter Druck steht, ist das ein toller Markt. – Wir brauchen solche Leuchttürme für die Wirtschaftsstimmung. Wir sollten noch viel mehr dieser Allianzen auf der Welt schaffen, die von den aktuellen geowirtschaftlichen Hemmnissen sozusagen absehen oder darüber hinausgehen, etwa mit Indien, mit Südamerika, mit dem ganzen australischen Raum oder auch mit Afrika. Es gibt weltweit genug zu tun, wo wir unsere Positionen als Europäische Union verbessern sollten.

Machen Ihnen Ihre Industriebeteiligungen wie Voestalpine, Amag und Salinen derzeit Spaß oder eher Sorgen? – Uns haben die Industriebeteiligungen die letzten 50 Jahre immer Spaß gemacht, und wir werden auch weiter in diesen Bereich investieren. Wir haben einen klaren Fokus auf die Sicherung und den Erhalt der Standorte in Oberösterreich und Österreich.

War das bei Rosenbauer der Grund, weshalb Sie eingestiegen sind? – Hundertprozentig. Da war ein ausländischer Investor vor der Tür, wie bei vielen anderen, wie bei der Voestalpine, wie bei den Salinen. Unser rein österreichisches Konsortium hat den Zuschlag bekommen.

Haben Sie Robert Ottel persönlich gefragt, ob er CEO bei Rosenbauer werden will? – Ja, wir hatten Gespräche.

Profit oder Verantwortung, was ist in Bezug auf Ihr Beteiligungsgeschäft wichtiger? – Das kann man bei uns definitiv nicht trennen. Wir haben einen wirtschaftspolitischen Auftrag, einen regionalpolitischen Auftrag und auch über unsere Grundsätze einen sozialpolitischen Auftrag. Unser Job ist es, in unserer Region gute Geschäfte zu machen und die Wertschöpfung in der Region zu halten.

Wie viel Kapital haben Sie pro Jahr für das Beteiligungsportfolio zur Verfügung? – Für die nächsten Jahren haben wir auf jeden Fall eine Milliarde reserviert. Aber: Wir müssen keine neuen Beteiligungen erwerben. Damit meine ich konkret, dass es keinen Auftrag an uns gibt, unbedingt in den nächsten Jahren die Summe x zu investieren.

Warum macht das dann die Bank? – Weil es der Wertschöpfung in Oberösterreich und Österreich dient und weil wir damit auch seit Jahrzehnten gutes Geschäft machen.

Sie sind mit der Invest AG auch im Venture-Capital-Bereich tätig. Welche Bedeutung hat dieses Vehikel? – Eine große. Wir haben in den letzten Jahren 200 Transaktionen durchgeführt und 500 Millionen Euro investiert. Wir gehen hauptsächlich bei Expansionen, Unternehmensnachfolgen und größeren Investitionen auf Zeit mit und geben nicht nur Fremdkapital, sondern Eigenkapital, und das ist meistens veroptioniert. Das heißt, das Familienunternehmen kann uns auch jederzeit wieder abschichten nach 3, 5 oder sieben Jahren.

Wie oft klingelt Ihr Telefon, und es ist ein Unternehmer dran, der Sie fragt, ob Sie bei ihm einsteigen wollen? – Das passiert immer wieder und auch immer öfter.

Die RLB OÖ ist mit 9,51 Prozent an der Raiffeisen Bank International AG beteiligt. Dort kommt es bald zu einem CEO-Wechsel. Im Markt heißt es, Michael Höllerer war eh der Einzige, der dieses Amt übernehmen konnte. – Das sehe ich nicht so, weil wir bei Raiffeisen ein großes Potenzial an Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern haben, die das machen könnten. Aber ich sehe auch, dass Michael Höllerer definitiv jetzt auch zur richtigen Zeit am richtigen Platz ist.

Haben Sie Ambitionen auf den Aufsichtsratschef der RBI? – Nein, das steht definitiv nicht zur Debatte.

Wie gelingt es, die RBI wieder so hinzukriegen, dass sie auch in der Öffentlichkeit als ambitionierte Bank wahrgenommen wird und nicht nur als eine Bank mit Russlandproblem? – Die RBI muss noch besser darstellen, wie erfolgreich sie in ihren bisherigen Märkten ist, und vor allen Dingen auch zeigen, in welche Zukunftsmärkte sie expandieren will. Und das ist der Auftrag an das bisherige, aber natürlich auch an das neue Management. Wir haben unglaubliche Erfolgsstorys in Tschechien, in der Slowakei, in Ungarn, in Rumänien, in Serbien. Und jede Führung muss daran arbeiten, hier diese gesamte Equity-Story der RBI besser ins rechte Licht zu rücken. Und es gibt viele Märkte, in denen wir derzeit noch gar nicht aktiv sind, die aber hundertprozentig zur RBI passen.

Zum Beispiel? – Da möchte ich dem neuen Vorstand nicht vorgreifen.

Sie sitzen im Aufsichtsrat, das ist eine Ihrer Beteiligungen. – Es gibt sicher in Osteuropa noch einige weiße Flecken, aber auch darüber hinaus.

Vita Reinhard Schwendtbauer

Der leidenschaftliche Jäger begann seine Karriere bei der RLB OÖ, arbeitete im Landwirtschaftsministerium, bei Capgemini und als geschäftsführender Partner bei Finadvice. 2012 kehrte er in den Vorstand der RLB OÖ zurück, den er seit 1. Mai 2025 als Generaldirektor anführt.

Was unterscheidet Sie von Ihren Vorgängern? – Ich will da gar nicht so tief reingehen. Ich bin persönlich sehr entscheidungsorientiert, lösungsorientiert und versuche gemeinsam mit den Führungskräften, mit den Mitarbeitern relativ schnell auf den Punkt zu kommen.

Sind das Voraussetzungen, die eine Führungskraft mitbringen muss? – Auch. Dazu kommt eine Begeisterung für die Sache, die ist sehr wichtig. Und ansonsten muss man das alles vorleben, was man von seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verlangt.

Wie oft darf man bei Ihnen einen Fehler machen, bevor Sie Konsequenzen ziehen? – So generalistisch kann man das wahrscheinlich nicht sagen, aber im Vergleich zum allgemeinen Führungsverhalten von vor zehn, 20, 30 Jahren ist eine gewisse Fehlerkultur schon eingekehrt. Das ist auch notwendig, besonders weil sich die Dinge viel schneller verändern als früher. —