Anita Zielina: "Aufsichtsräte brauchen Friktion"

Künstliche Intelligenz (KI) wird oft als radikale Disruption bezeichnet. Wie sich dadurch die Rolle der Aufsichtsräte verändert, haben wir Anita Zielina gefragt. Die Medien- und Innovationsmanagerin sowie Gründerin des Thinktanks Better Leaders Lab ist seit ungefähr sechs Jahren in Aufsichtsgremien, in den letzten zwei Jahren vermehrt auch in großen Konzernaufsichtsräten wie der Funke Mediengruppe und des Mediahuis. Sie legt durch ihr Engagement sehr oft den Finger auf den wunden Punkt.

Aufsichtsgremien müssen diverser sein. Das ist schon fast ein Mantra. Wieso ist das gerade in Zeiten von KI essenziell? – Anita Zielina: Transformation ohne Diversität und ohne Innovations- und Transformationsexpertise ist eine Illusion. Und es ist ganz interessant zu beobachten, was das Thema Innovation und KI mit Aufsichtsräten macht. Viele Gremien sind nach wie vor traditionell mit Industrieexpertise besetzt. Zukünftig wird Diversität in Sachen Innovation, Entrepreneurship, Transformations- und Technologieexpertise in jedem Aufsichtsgremium essenziell sein, damit sie zukunftsfähig sind.

Es reicht nicht, nur eine Person zu haben, die das Thema besetzt? – Eine Person, die irgendwie für Innovation steht? Nein, das reicht nicht. Das halte ich für riskant. Das gilt für Managementteams, aber auch für Aufsichtsgremien. Es gibt oft einen Chief Innovation Officer oder Chief Director oder Head of AI, und diese eine Person hat oft keinen Zugriff auf Macht und Ressourcen. Das ist dann eine Alibi-Funktion. Erfolgreiche Aufsichtsgremien brauchen Friktion.

Inwiefern? – Ein Aufsichtsrat, in dem sich alle einig sind, weil alle die komplett selbe gelebte Realität haben und komplett dieselbe gelebte Erfahrung und dementsprechend auch komplett dieselben Perspektiven, wird das Unternehmen und auch das Management nicht zu Transformation und Innovation pushen können, sondern wird immer für Stabilität und dementsprechend auch für Behäbigkeit stehen.

Das gilt doch auch für den Vorstand. – Wenn man nicht selbst einmal in diese Themen eingetaucht ist, kann man meines Erachtens keine guten strategischen Entscheidungen treffen und Governance gut über Themen wie KI, Transforma­tion sowie Veränderung der Informationsgesellschaft ausüben. Ich halte es für schwierig, wenn man nicht selber einmal mit Claude Code herumgespielt hat oder mit ChatGPT gepromptet hat. Man kann den Scope und die Intensität dieser Veränderung und die Radikalität der sich verändernden Nutzung auf der Theorieebene gar nicht verstehen. Das muss man zumindest einmal erlebt haben.

Welche Frage sollten sich Aufsichtsräte als Erstes stellen, wenn es um das Thema KI geht? – Verstehe ich, worum es hier geht? Habe ich ein Grundverständnis von dem, worüber ich hier spreche? Und wenn ich es nicht verstehe, wie kann ich es lernen zu verstehen? Der Aufsichtsratspräsident soll nicht den Chatbot programmieren. Aber er sollte sich die Frage stellen, ob er tatsächlich selbst schon ein paar Stunden damit verbracht, ins Thema KI einzutauchen.

Ist das eine der Schwerpunktsetzungen? – Ja! Die Herausforderung für Aufsichtsgremien und Managementteams ist, ein gewisses Level an Literacy über diese Transformationsthemen herzustellen. Das ermöglicht es dann, gute, intelligente und zukunftsgerichtete Entscheidungen zu treffen und auch ein Sparringspartner für diese Entscheidungen zu sein. Je mehr Leute in den Gremien das Thema Transformation und Innovation besetzen, desto effizienter, schneller, und zielgerichteter ist man bei den Disruptionsthemen.

Worin sehen Sie Ihre Aufgabe in den Aufsichtsräten? – Ich stelle unangenehme Fragen. Ich schaue, wie zukunftssicher die Strategien sind, die wir bauen, und verhindere, dass man sich etwas vormacht. Ich bin nicht geholt worden, um dort Business as usual zu machen, alles abzunicken und als ruhige Passagierin drinnenzusitzen. Ich sehe meine Rolle in den Aufsichtsräten nicht primär darin, hineinzugehen und einfach alles zu disruptieren und sozusagen zu zerbrechen, aber auch nicht darin zu sagen, mein primärer Impetus ist es, Tradi­tion zu bewahren. Ich frage immer, wie zahlt das, was wir hier gerade tun, auf den wirklich langfristigen, also den dritten Horizont ein. Das Fünf-Jahre-Plus. Eine der wichtigsten Fragen ist: Bauen wir gerade Dinge, die Zukunft haben, die in einer Welt der KI, in einer sich verändernden Informationsgesellschaft Relevanz haben werden. Dem wird oft zu wenig Raum gegeben.

In einer geopolitisch derart unsicheren Welt sind langfristige Planungen eine Herausforderung. – Wir können alle nicht die Zukunft voraussagen, aber wir können in Szenarien denken und uns an Szenarien heranarbeiten, die wir für wahrscheinlich halten. Daraus ergeben sich dann die Fragen: Wie resilient ist unser Portfolio gegen KI? Wie resilient ist unsere In­frastruktur gegen KI? Wie zukunftsfähig ist unsere organisatorische Aufstellung? Wie zukunftsfähig sind unsere Talente im KI-Zeitalter? Und das ändert sich nicht so schnell, weil die Skills, die Aufsichtsräte, Vorstände, Geschäftsführungen und ehrlicherweise auch Mitarbeiter brauchen, sind Agilität, Experimentierfreudigkeit und die Möglichkeit, unter sich verändernden Rahmenbedingungen trotzdem zu performen. Dafür müssen Unternehmen eine Kultur schaffen.

KI ist disruptiv, zerstörerisch. Wieso ist das gut? – Jede Technologie ist nicht per se zerstörerisch oder schöpferisch, sondern das, was wir daraus machen. KI ist nicht nur eine angenehme Realität, sondern zerstört natürlich zu einem Teil auch bestehende Geschäftsmodelle. Genauso wie das Internet, der letzte große Disruptor, unendlich viel Neues geschaffen hat, das heute unser Leben bereichert, und unsere Art des Konsums, der Kommunikation und des Diskurses verändert hat. Der Kern der Wertschöpfung von Unternehmen ist nicht verschwunden, sondern hat sich angepasst oder wurde neu gestaltet. Mit KI ist es ähnlich. Unternehmen müssen entscheiden, welche Tracks für das Thema KI und für das Thema Transformation in der Organisation geschaffen werden.

Oft wird nur an der Effizienzschraube gedreht, um Kosten zu senken. – Eine der Aufgaben von Aufsichtsgremien und Managementteams ist, das auszubalancieren. Also nicht nur an der Effizienzschraube drehen, sondern überlegen, wie wir für unsere Kundinnen und Kunden neue, bessere, zielgerichtetere, wertschöpfendere Produkte und Services schaffen können, die ohne KI vorher gar nicht möglich gewesen wären.

Bekommen diese wichtigen Zukunftsthemen in den wenigen Aufsichtsratssitzungen pro Jahr überhaupt genug Aufmerksamkeit? – Man kann Entscheidungen treffen, man kann die Governance anlegen, und man kann sich mit vorbereiteten Szenarien beschäftigen.

© Börsianer/Barbara Ster

"Die KI ist nur so gut wie der Designer, der sie designt, sie ist nur so divers wie die Gruppe, die sie designt, sie ist nur so egalitär wie ihre Schöpferinnen und Schöpfer. Aber ich kann das wahnsinnig manipulieren", sagt Anita Zielina im Gespräch mit Ingrid Krawarik (Börsianer).

Wer bereitet diese Szenarien vor? – Wir haben dort, wo ich bin, Sonderbereiche geschaffen. Im Mediahus ist es das Future Insight Board, bei Funke ist es das Digital Investment Board. Also Körper, die sozusagen wirklich intensiv in das Morgen, in Innovation, in die Frage der zukünftigen Wertschöpfung und neue Geschäftsmodelle eintauchen und dann für das gesamte Board, für das gesamte Aufsichtsgremium, gewisse Entscheidungspfade vorbereiten. Wir bereiten auch entscheidungsreife Szenarien vor. Bei den Sitzungen beginnen wir dann etwa bei gewissen M&A-Strategieentscheidungen nicht bei null. Kolleginnen und Kollegen im Aufsichtsrat, deren ureigenste Expertise nicht notwendigerweise Innovation, KI und Transformation ist, sollen sich entscheidungsfähig fühlen.

Wer sitzt in diesen Sondergremien? – Es unterscheidet sich je nach Unternehmen, aber das Muster ist eigentlich, dass solche Gremien gut funktionieren, wenn Kolleginnen und Kollegen aus dem Aufsichtsrat, aber auch aus dem Management dabei sind sowie externe fixe Expertinnen. Das ist ein tatsächliches Erfolgsmodell, weil eines der größten Probleme, das ich in Aufsichtsgremien aktuell sehe, ist, dass eigentlich die Zeit für eine tiefe Auseinandersetzung mit diesen Zukunftsthemen nicht reicht, um entscheidungsfähige Vorlagen zu erarbeiten, und dass man diesen strukturierten Raum schaffen muss, um an der Zukunft zu arbeiten. Mein Mehrwert ist, dass ich diese Gremien aufbaue und leite.

Welche Frage sollte Ihnen der Vorstand oder andere Aufsichtsräte stellen? – Über die Frage „Wie gut sind wir wirklich für die Zukunft aufgestellt?“ sollten wir mehr sprechen. Und die kann ich nicht allein beantworten. Wie jede Organisa­tion und jeder Teil der Organisation sind auch Aufsichtsgremien Gewohnheitstiere. Die Gefahr, dass man Entscheidungen trifft, die bisher eigentlich intelligent und gut waren, die aber einem nicht helfen werden, eine ungewisse Zukunft zu meistern, ist natürlich da. Das heißt: Die Taktiken und die Prozesse und die Art, wie wir Dinge bisher getan haben, sind oft nicht mehr die richtigen.

Das ist dann die Kodak- oder auch die Nokia-Falle. – Genau. Wenn man es nicht schafft, seine Prozesse, seine Prioritäten, seine Strategien und seine Kultur für diese neue Welt zu adaptieren, dann ist die Gefahr da, dass die frühere Relevanz verlorengeht.

Ich behaupte jetzt, die Menschheit ist nicht gut, und da die KI von der Menschheit geschaffen wird, kommt da nichts Positives raus. – Die KI ist nur so gut wie der Designer, der sie designt, sie ist nur so divers wie die Gruppe, die sie designt, sie ist nur so egalitär wie ihre Schöpferinnen und Schöpfer. Aber ich kann das wahnsinnig manipulieren. Wenn Führungskräfte oder der Aufsichtsrat Entscheidungen über KI und Technologien treffen, müssen ethische, moralische und humane Fragen hoch priorisiert werden. Unsere Aufgabe als Aufsichtsgremien ist, eben auch Nein zu gewissen Entscheidungen zu sagen, Nein zu sagen zu Technologie-entscheidungen, die unseren ethischen, moralischen Grundwerten widersprechen.

Was ist das Lohnendste an Ihrer Aufsichtsratsarbeit? – Dass ich gemeinsam mit den Teams über Jahre hinweg daran arbeiten kann, sich für diese Zukunft besser aufzustellen. Und ich freue mich darüber, dass diese langsame Veränderung dann Stück für Stück Früchte trägt. Das, finde ich, ist eine der schönen und für mich sehr wertschöpfenden Dinge, warum ich Aufsichtsratsarbeit eigentlich fast lieber mache als kurzfristige Consulting- oder Beratungsprojekte, weil man einfach als Sparringspartner lange über Jahre dabei ist und gemeinsam diesen Weg geht. —

Anita Zielina

Die gebürtige Wienerin (46) war nach leitenden Funktionen bei den Medien „Standard“, „Stern“ (Digitalstrategie) und „NZZ“ (Chefredakteurin für neue Produkte) von 2020 bis 2025 ORF-Stiftungsrätin. 2023 gründete sie den Thinktank Better Leaders Lab. Sie ist Aufsichtsrätin in Medienunternehmen.