Kooperation: Die Macht des Miteinanders

In einem Wiener Lokal treffe ich zwei Männer, die man nur selten gemeinsam für ein Interview bekommt: Martin Kocher und Matthias Sutter, seit Jahrzehnten ein forschendes Duo, das Kooperation und Vertrauen beforscht – und nun gemeinsam ein Buch darüber geschrieben hat. Früher diskutierten die beiden bei ihren ritualisierten Teepausen im Innsbrucker Universitätsinstitut – Kocher mit Schwarztee, Sutter mit Grüntee. Doch an diesem Abend ist alles einen Hauch anders. Kocher weicht vom obligatorischen Schwarztee ab, bestellt Cola und lacht, als wäre es ein kleiner Regelbruch im eigenen Ritual. Ein guter Moment, um über Zusammenarbeit, Führung und die Kunst des Vertrauens zu sprechen.

Ein Buch gemeinsam zu schreiben stellt Kooperation auf die Probe. Hand aufs Herz, war die Aufteilung 50 zu 50, oder hat einer als Trittbrettfahrer agiert? – Martin Kocher (lacht): Es war sehr fair aufgeteilt, weil wir arbeiten so lange zusammen, dass sich das fast von selbst ergibt. Wenn Kooperation etabliert ist, hält sie oft lange.

Mattias Sutter: Wir haben uns ein Wochenende Zeit genommen, die Kapitelstruktur entwickelt und uns dann die Bälle zugeworfen. Jeder hat geschrieben, was ihm thematisch am besten liegt. Danach haben wir gegenseitig quergelesen. Das funktioniert nur, wenn man dem anderen völlig vertraut. Das ist übrigens genau jene konditionale Kooperation, die wir im Buch beschreiben: Man verhält sich kooperativ, weil man aus Erfahrung erwartet, dass der andere das ebenso tut. Das verhindert die angesprochene Trittbrettfahrerei.

Sie haben nach einer gemeinsamen Zeit als Wissenschaftler sehr unterschiedliche Wege eingeschlagen. – Sutter: Ich fand es immer bewundernswert, dass Martin noch Aufsätze publiziert hat, indem er sich am Wochenende hingesetzt hat.

Wenn man Ihr Buch liest, fühlt man sich an Donald Trump erinnert. Er argumentiert oft mit einer Nullsummenlogik, dass durch Kooperation der gemeinsame Kuchen nicht größer wird. Würde er demnach als Prüfling bei Ihnen durchfallen? – Kocher (lacht): Er versteht das Prinzip vermutlich, zieht aber andere Schlüsse, weil er eine politische Strategie verfolgt. Gerade im internationalen Handel sollten immer beide Seiten profitieren – und da sollte ein großes Land manchmal mit gutem Beispiel vorangehen.

Sutter: Das Nullsummendenken hat in den USA zugenommen. Dabei ist Handel im Kern Kooperation: Beide gewinnen. Wenn man aber glaubt, der Vorteil des anderen sei der eigene Verlust, wird man politisch automatisch zum Gegner. Viele Innovationen entstehen aber durch Kooperation. Selbst Produkte wie Google Street View wären ohne die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Forschung nicht entstanden.

Der Optimismus einer positiven Globalisierung in den 1990er-Jahren ist verschwunden. Warum? – Kocher: Man darf die enormen Erfolge nicht übersehen. Durch die Integration Chinas in die Weltwirtschaft sind hunderte Millionen Menschen in die Mittelschicht aufgestiegen. Auch entwickelte Länder haben weiter Wohlstand aufgebaut.

Sutter: In China waren es 200 bis 300 Millionen Menschen – eine historische Dimension.

Kritiker sagen, der Wohlstand sei ungerecht verteilt. – Sutter: Der Diskurs fokussiert stark auf Superreiche. Das verzerrt die Wahrnehmung. Die Daten zeigen nicht überall zunehmende Ungleichheit.

Kocher: Für Österreich sehen wir anhand der Zahlen etwa in den letzten 15 Jahren eine ziemlich konstante Vermögensverteilung. Der subjektive Eindruck entsteht auch durch soziale Medien – man vergleicht sich heute global und nicht mehr nur lokal.

© Börsianer/Richard Tanzer

"Das Montreal- Protokoll war einfach – ­erfolgreiche Klimapolitik ist komplex", sagt Matthias Sutter.

Kommen wir zu Ihrem Kernthema: Wie hängen Kooperation und Vertrauen zusammen? – Sutter: Kooperation entsteht durch konditionale Kooperation: Ich arbeite für die Gruppe, wenn ich glaube, dass die anderen es auch tun. Diese Erwartung ist Vertrauen: der Schritt, sich von anderen abhängig zu machen.

Kocher: Vertrauen spielt überall eine Rolle. Jeder Arbeitsvertrag ist eigentlich unvollständig. Arbeitgeber müssen darauf vertrauen, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, weil nicht jedes Detail vertraglich geregelt werden kann. Transparenz, Fehlereingeständnisse und klare Regeln schaffen Vertrauen. Und: Vertrauen ist nicht naiv. Menschen vertrauen eher, wenn Rahmenbedingungen kooperatives Verhalten wahrscheinlich machen. Vertrauen ist eine rationale Einschätzung – und daher gestaltbar.

Vertrauen spielt auch auf den Finanzmärkten eine tragende Rolle. – Sutter: Auch Finanzmärkte bestehen aus Menschen und Entscheidungen unter Unsicherheit. Vertrauen entsteht, wenn ich davon ausgehen kann, dass sich andere an gemeinsame Normen halten.

Kocher: Auf Finanzmärkten geht es zusätzlich stark um Vertrauen in Institutionen. Menschen vertrauen, wenn Regeln transparent sind, Fehler offen angesprochen werden und Verantwortlichkeiten klar sind. Wie Regeln und Institutionen ausgestaltet sind, entscheidet darüber, ob Vertrauen entsteht. Vertrauen führt zu funktionierenden Märkten. Wenn kein Vertrauen da ist, verlieren Märkte ihre Stabilität. Und zerstörtes Vertrauen wieder aufzubauen ist schwierig – es hinterlässt Narben, die nur langsam heilen.

Wie baut man Vertrauen auf – und kann man verlorengegangenes wiederherstellen? – Kocher: Aufbau ohne negative Erfahrung ist einfacher: Transparenz, Ehrlichkeit, Accountability. Schwieriger ist es, Vertrauen nach einem Bruch wiederherzustellen. Im Buch erzählen wir von einem Unternehmer, der Geschäfte per Handschlag gemacht hat – und damit meist gut gefahren ist. Vertrauen senkt Transaktionskosten und macht Zusammenarbeit effizienter.

Sutter: Wir wissen erstaunlich wenig darüber, wie man verlorengegangenes Vertrauen wieder aufbaut. Ein erneuter Vertrauensvorschuss kann helfen – aber eine systematische Theorie fehlt.

Kooperation in großen Gruppen, etwa der EU oder den Vereinten Nationen, ist doch schwieriger als in kleinen? – Sutter: Überraschenderweise ist das nicht eindeutig. Aber Gemeinsamkeit stärkt Koopera­tion. Es braucht Identitätsanker – lokal, national, europäisch. Nicht als Ersatz, sondern als Ergänzung. Viele Bürger misstrauen europäischen Institutionen.

Was müsste passieren? – Kocher: Nähe schafft Vertrauen – bei EU-Institutionen ist diese Distanz strukturell bedingt größer. Was fehlt, ist eine europäische Öffentlichkeit. Nationale Debatten laufen oft in unterschiedliche Richtungen. Breite europäische Medienangebote wären enorm hilfreich.

"Im EZB-Rat hilft es, dass wir uns oft ­sehen – ­Vertrauen ­entsteht auch durch Wieder­holung", meint Martin Kocher.

Man sagt, das Sprachengewirr Europas verhindere eine gemeinsame Öffentlichkeit. – Kocher: Wenn die technische Entwicklung uns dabei hilft, dass wir zum Beispiel über Übersetzungstools andere Sprachen zu geringen Kosten sofort verstehen, kann uns das sehr viel weiterbringen.

Wie macht das der EZB-Rat? Man hört, dass dort manchmal heftig gestritten wird. Am Ende gibt es dann doch eine einheitliche Linie. – Kocher: Unterschiedliche Meinungen sind kein Problem, im Gegenteil. Wichtig ist die Diskussion und danach idealerweise eine einheitliche Kommunikation, weil Geldpolitik stark über Signale wirkt. Wir treffen uns sehr oft, haben alle relativ lange Funktionsperioden und echte Unabhängigkeit in der Geldpolitik. Das schafft Vertrauen.

Sie beschreiben das Montrealer Abkommen zum Schutz der Ozonschicht als großen kooperativen Erfolg. Wieso gelingt uns das bei der Bekämpfung der menschengemachten Erderwärmung nicht? – Sutter: Bei FCKWs war der Verursacher klar identifizierbar, die Technologie leicht ersetzbar und die Kosten waren überschaubar. Beim Klima ist alles komplexer: viele Quellen, viele Interessen, viele Unsicherheiten.

Kocher: Und Alternativtechnologien sind oft noch teuer. Deshalb argumentieren wir für Klimaklubs und massive Forschung. Wenn die Alternativen günstiger werden, setzt sich Koopera­tion und mit ihr die Reduktion von Treibhausgasen fast automatisch durch.

Was sollten Führungskräfte aus Ihrem Buch mitnehmen? – Sutter: Viele erwarten Kooperation, leben sie aber selbst nicht vor. Menschen imitieren das. Führung heißt, das richtige Beispiel zu setzen, also ein Vorbild zu sein.

Kocher: Und man muss ein Umfeld schaffen, das Vertrauen ermöglicht. Gute Leute bleiben in Unternehmen, wenn sie mit Kultur und Führungsstil zufrieden sind.

Sutter: Führungskräfte müssen akzeptieren, dass sie fast immer mehr leisten müssen als andere. Wenn sie das nicht tun, beginnt die Kultur zu erodieren. —