Menschen mögen

Die Neuordnung der Welt bringt auch höhere Anforderungen an Führung mit sich. Gefragt sind Superman, Wonder Woman und Spiderman in einer Person. Doch wo findet sich diese eierlegende Wollmilchsau, und was muss sie mitbringen?

„Die wichtigste Eigenschaft einer Führungskraft ist, Menschen zu mögen.“ Das kommt wie aus der Pistole geschossen. Für Gerhard Burtscher, Generaldirektor der BTV Vier Länder Bank AG, ist Qualität und emotionale Bindung Pflicht und Kür. Ähnlich sieht das Michael Köb, Finanzvorstand der Doppelmayr-Gruppe, der neben dem Menschlichen auch „Respekt, Offenheit und Vertrauen“ in die Waagschale wirft: „Eine Führungskraft muss fachlich nicht der Beste sein, aber organisieren können.“ Für Bernhard Ölz, Aufsichtsrat der Rudolf Ölz Meisterbäcker, sind es Kompetenz und Klarheit: „Macht braucht Leadership. Ich kann empathisch sein, aber ich muss klar einen Weg vorgeben.“

So weit, so gut, wobei das Stichwort Empathie recht unterschiedliche Reaktionen triggert: „Es wird in der Praxis oft missverstanden. Führungskräfte müssen heute fähig sein, die Sichtweisen unterschiedlichster Stakeholder zu antizipieren. In komplexen Organisationen bildet dieses Verständnis das Fundament für tragfähige Entscheidungen. Damit ist Empathie eine entscheidende strategische Kompetenz“, erklärt ­Agnes Schaumann, Managing Partner bei Schaumann & Partners, die sich immer wieder in der Kunst der Besetzung von Führungspositionen beweist. „Besonders zufrieden bin ich mit Mandaten wie zuletzt, bei denen wir eine fachlich wie menschlich herausragende Frau für eine Führungsposition in einer männerdominierten Branche gewinnen konnten. Solche Besetzungen verändern die Dynamik einer Organisa­tion spürbar“, sagt Schaumann.

Von veränderten Dynamiken erzählte kürzlich auch Risikovorständin Alexandra Habeler-Drabek, die als einzige Frau im Vorstand der Erste Group Bank AG seit Jahren tätig ist. „Die Teamdynamik verändert sich, wenn Frauen im Vorstand sind, das sagen mir zumindest die männlichen Kollegen. In allen Vor­stands­teams, in denen ich als einzige Frau war, hatte ich es ausschließlich mit Kollegen zu tun, die diese Diversität auch schätzen und das auch ausdrücken. Diese Wertschätzung hilft sehr“, sagte sie im Resilienz-Podcast von Sabine Kainz.

Wer ist befähigt?

Was fest steht: Die Besetzung von Führungspersönlichkeiten ist deutlich anspruchsvoller geworden. Es geht nicht mehr nur darum, die erfahrenste oder bekannteste Persönlichkeit zu gewinnen, „eine exzellente Besetzung muss die Organisation ergänzen und produktiv irritieren“, sagt Agnes Schaumann – also auch die gewachsene Kultur respektieren, aber gleichzeitig neue Impulse einbringen. Schließlich leitet eine Führungskraft heute nicht mehr nur Menschen, sondern steuert auch Systeme und digitale Agenten. „Führung ist heute stärker eine Orchestrierung eines Gesamtsystems aus menschlicher und Künstlicher Intelligenz. Auch Macht wird neu definiert: Die Kompetenz, Systeme zu gestalten und die Grenzen menschlichen Urteils festzulegen, wiegt heute oft schwerer als die bloße Position im Organigramm“, meint Schaumann.

Womit neben Executive-Search-Experten wie Schaumann & Partners natürlich auch der Aufsichtsrat von Unternehmen deutlich mehr gefordert ist. Die Aufgabe: Bei einem Kandidaten müssen nicht nur Führungsverhalten und Entscheidungsstärke evaluiert werden, sondern auch die Kompetenz, andere zu befähigen. Was miteinschließt, seinem Team eine Atmosphäre der Sicherheit zu geben – und Menschen zu mögen. Auch das Thema Diversität spielt in der Besetzung von Führungsteams eine tragende Rolle. „Diversität ist wichtig, aber auch anstrengend. Es ist viel leichter, Sichtweisen einzubringen, wenn Leute ähnlich denken wie wir und einen ähnlichen Führungsstil haben. Da laufen wir aber Gefahr, Dinge zu übersehen“, sagt Alexandra Habeler-Drabek, und fasst damit die Stärken einer vielfältigen Unternehmenskultur zusammen.

Kulturwandel mit Handbremse

Spannende Neubesetzungen wie etwa Emma Delaney als CEO der OMV AG ab September 2026 werden im Unternehmen einen tiefgreifenden kulturellen Wandel nach sich ziehen. Sofern der Konzern mit staatlichem Einfluss, starken Ankeraktionären und einem einflussreichen Betriebsrat auch dazu bereit ist. „Ein Kulturwechsel gelingt nicht über Wertestatements oder Leitbilder, sondern über Verhalten, insbesondere über das Verhalten der Führungskräfte. Neubesetzungen sind deshalb einer der wirksamsten Hebel für Kulturveränderung“, meint Schaumann. Auch die Hofübergaben an Michael Höllerer bei der Raiffeisen Bank International AG im Juli 2026 und an Martin Seiter bei der Oberbank AG mit Jahresanfang 2027 sind gute Beispiele für mögliche tiefgreifende Veränderungen in den zwei Banken. Schon allein durch die konträren Persönlichkeiten wird sich ein neuer Führungsstil ergeben und damit auch eine neue Kultur. Egal ob flache oder starke Hierarchien: „Die Organisation muss so aufgebaut sein, dass sie die gesteckten Ziele optimal unterstützt, statt deren Erreichung durch starre Prinzipien zu behindern“, sagt Schaumann.

Heile Welt nach außen

Wobei der Studie „Erfolgsfaktor Unternehmenskultur“ aus dem Vorjahr zufolge, die unter anderen von der Nottingham Trent University in England durchgeführt wurde, die Unternehmenskultur nach außen oft besser dargestellt wird, als sie nach innen gelebt wird. Davon können einige Unternehmen auch in Österreich ein Lied singen. Da wird viel verbrannte Erde von Führungskräften hinterlassen. Die wichtigsten Erkenntnisse der Studie: Nur 19 Prozent der Befragten glauben, dass ihre Unternehmenskultur tatsächlich den formulierten Werten entspricht. 41 Prozent sehen eine Diskrepanz zwischen den Werten und dem Verhalten ihrer Führungskräfte.

Allerdings sind Werte in der heutigen Zeit kein fixes Gerüst mehr, die digitalisierte Welt erlaubt diese Starrheit nicht mehr. „In unserer Auswahl schauen wir deshalb sehr genau darauf, wie reflektiert jemand mit bestehenden Werten umgeht und ob er oder sie in der Lage ist, diese weiterzuentwickeln, ohne sie zu untergraben“, sagt Schaumann.

Anspruch und Wirklichkeit

Wie gelingt also die optimale Besetzung? Vereinfacht gesagt: Aufsichtsrat und Personalentwickler müssen die richtigen Fragen stellen. Denn laut der Leadership-Studie 2026 der Haufe-Akademie bewerten Führungskräfte und Personalentwicklung ihre Kompetenzniveaus unterschiedlich: Rund 65 bis 70 Prozent der Führungskräfte sehen sich in zentralen Kompetenzfeldern im oberen Skalenbereich, aus Sicht der Personalentwickler erreichen nur etwa 40 bis 45 Prozent dieses Niveau.

Diese eklatante Selbstüberschätzung muss in geordnete Bahnen gebracht werden. Am besten mit viel Selbstreflexion. „Wenn sich diese Muster nicht verändern, bleibt jeder Kulturwandel oberflächlich“, sagt Agnes Schaumann. Wer bereit ist zu lernen, hat schon den Fuß in der Tür.