AT&S-CEO Michael Mertin: "Ich wollte beweisen, dass es funktioniert"

Die Bundesstraße verläuft parallel zur S36 durch das Murtal. Nach wenigen Kurven stehen wir vor dem Firmensitz der AT&S Austria Technologie & Systemtechnik AG. Am Ende des Geländes ragt das vor einem Jahr eröffnete Werk Hinterberg 3 in die Höhe. Die neue Produktionsstätte ergänzt jene in Malaysia und China und stellt in geopolitisch zunehmend unsicheren Zeiten im Herzen Europas jene IC-Substrate her, die für moderne KI-Rechenzentren unverzichtbar sind.

Hinter den Mauern herrscht Hoch­sicherheitsstufe. Regelmäßig reisen Manager aus dem Silicon Valley an, um sich vor Ort ein Bild von den Produktions­fähigkeiten des steirischen Technologieunternehmens zu machen. Wir schlüpfen in weiße Reinraumanzüge und erhalten von Werksleiter Nikolaus ­Bauer-Öppinger einen exklusiven Einblick in die Fertigung. Ein internationales Team aus rund 30 Nationen arbeitet hier an modernsten Anlagen mit höchster Präzi­sion. Zur Veranschaulichung: Ein menschliches Haar ist etwa fünfmal so dick wie manche Kupferbahnen auf den Substraten, auf denen wie bei einem Legostein die Prozessoren der weltweit führenden Chiphersteller Platz finden.

Das Geschäft läuft auf Hochtouren. Wenn ein Unternehmen namhaften Kunden Aufträge absagen muss, ist das meist ein Zeichen für eine florierende Branche – wie uns wenig später CEO Michael Mertin erklärt. Wir treffen ihn in der nur einen Steinwurf entfernten Unternehmenszentrale. Von dort reicht der Blick nach Norden über die Eisenerzer Alpen bis zur mächtigen Hochschwab­gruppe. Es folgt ein Gespräch über Wachstum, Technologie, geopolitische Verschiebungen und die Zukunft der europäischen Mikroelektronik.

Herr Mertin, Sie sind seit etwas über einem Jahr CEO der AT&S AG. Ihr Impact ist sichtbar. Der Aktienkurs hat sich mehr als verzehnfacht. Was hat Sie an der Aufgabe gereizt? – Michael Mertin: Ich wollte beweisen, dass es funktioniert, und das Potenzial des Unternehmens aufzeigen. Die Idee war, dass wir das machen können, was wir jetzt sehen.

Was macht die AT&S AG plötzlich anders? – Wir haben an dem Selbstverständnis des Unternehmens gearbeitet, ein aktiver, werttreibender Innovationspartner für unsere Kunden zu sein und nicht nur ein qualitativ und technologisch hochwertiger Zulieferer.

Das hört sich einfach an. – Es ist ein sehr fundamentaler Unterschied, ob ich passiv etwas auch technologisch hochwertig an Kunden verkaufe oder sage, lieber Kunde, schauen wir doch, ob wir zusammen aus eins und eins drei machen, also einen Mehrwert generieren können. Man muss Projekte gemeinsam auf den Weg bringen, man muss sie gemeinsam entwickeln, sonst funktionieren sie nicht mehr. Jemand, der am Abgrund steht und nicht mehr profitabel ist, hat ein Pro­blem. Und die AT&S stand schon ziemlich am Abgrund. Aber wir haben gesagt, wir packen das, und sind jetzt an vielen Stellen effizienter. Und das aus eigener Kraft.

Wie verlief diese Transformation? – Wir mussten dafür unsere Governance-Struk­turen intern überarbeiten und haben die Hierarchie in der Entscheidungsfindung in der Strategieentwicklung und in der operativen Umsetzung breiter aufgestellt. Dafür haben wir ein interdisziplinäres Gremium eingeführt, das völlig frei diskutieren kann, aber immer zu einer Entscheidung gelangt. Es ergibt keinen Sinn, dass man einzelne Bereiche separat im Vorstand führt, sondern es hat mehr Sinn, wenn man die Gesamtausrichtung im Sinne eines CEOs im Unternehmen reinbringt, wenn man einen starken, erfahrenen Finanzer an der Seite hat und für das Innovationsthema einen gestandenen Technologen, der diese Märkte und die Technologien im Detail kennt.

Ist das Kostensenkungsprogramm abgeschlossen? – Mit der Kostensenkung ist man nie fertig. Aber wir werden das im nächsten Jahr in ein strukturell verankertes Programm überführen. Der Glücksfall dabei ist, dass der Markt auch angezogen hat und wir im Moment wirklich priorisieren müssen.

Was priorisieren Sie? – Jene Produkte, die uns aus unseren strukturellen Schwächen am schnellsten helfen. Eine Eigen­kapitalquote von rund 20 Prozent ist keine starke Eigenkapitalposition für ein Unternehmen. Das heißt, wir priorisieren Projekte, die unsere Eigenkapitalposi­tion stärken und bei denen Kunden bereit sind, mit uns gemeinsam in Innovation zu investieren, damit wir uns von Wettbewerbern differenzieren. In der Vergangenheit haben wir die Investitionslast allein getragen.

Geht es da um Leiterplatten oder IC-Sub­strate? – Das sind einige Kunden im Substratbereich, weshalb wir jetzt auch in China und vor allem in Kulim in Malaysia stark weiterinvestieren. Neben der Erweiterung des ersten Werkes für AMD werden wir das zweite, bislang leere Werk für einen weiteren Großkunden komplett ausstatten. Zudem bauen wir noch ein drittes, neues Werk für die Herstellung sogenannter Cores, das sind die inneren Teile der Substrate. Beim Embedding, also dem Einbringen von Komponenten in Leiterplatten, konnten wir einen sehr großen Kunden gewinnen. Mit dem haben wir sehr intensiv gemeinsam im letzten Jahr zusammengearbeitet, um sehr großvolumig Hochleistungselektronik-komponenten zur Stromversorgung von Hochleistungsrecheneinheiten zu produzieren. Die heutigen Chips brauchen ungefähr 1.000 Watt an Leistung, wir arbeiten an leistungsfähigeren Chips mit.

Was sind die Chancen und Herausforderungen, wenn die AT&S jetzt gemeinsam mit großen bekannten Unternehmen innoviert? – Sie brauchen eine kundenorientierte Teamstruktur innerhalb der Organisation und nicht mehr einfach eine Verkaufsstruktur, damit wir mit dem Kunden zusammen technologisch und auch ökonomisch ein solches Geschäft entwickeln. Das heißt, wenn Sie die Karten offen auf den Tisch legen, können Sie große Vorteile für beide herausholen. Dann sind solche Geschäfte viel profitabler als in einer klassischen Kundenbeziehung.

Sind alle Standorte profitabel? – Ich gehe davon aus, dass in diesem Jahr alle Standorte hier in Österreich in allen Facetten profitabel sind und dass das auch weiter der Fall sein wird. Aber das war, wie ich begonnen habe, nicht der Fall. Es gab viele Diskussionen um die Zukunft von Fehring zum Beispiel. Mich hat die Qualität der Leute dort überzeugt. So etwas schmeißt man nicht weg, das muss man nutzen. Ähnlich war das auch hier in Hinterberg. Wir haben hier einige sehr innovative Kunden gefunden, die mit uns zusammen den Weg jetzt im großen Maßstab gehen.

Das heißt? – Wir werden sowohl in Fehring als auch hier massiv weiterinvestieren, nicht nur in die Substrate, in das neue Werk, sondern auch in das klassische Leiterplattengeschäft, aber mit einigen Kompetenzen. Wie Embedding und dazu das gesamte Thema Leistungselektronik. Fehring werden wir in der technologischen Ausstattungsqualität deutlich hochziehen. Da geht es auch ums Thema Strom und Wärmemanagement.

Wie sieht es bei den internationalen Standorten aus? – Ich war Ende vergangenen Jahres in Indien. Wir haben dort schon angefangen, das Werk zu renovieren, und das fängt sehr, sehr gut an. Wir sind im Moment mit einem Kunden dabei, uns in Indien deutlich mehr als zu verdoppeln, damit werden wir auch dort in Zukunft sehr profitabel werden.

Wie dynamisch ist der Subkontinent? – Der Binnenmarkt ist extrem dynamisch. Es gibt sehr viele Unternehmen, die zunehmend in die Mikroelektronik einsteigen wollen, das wird politisch auch gefördert. Man will eine eigene Mikroelektronikkompetenz hochziehen, die in der Lage ist, auch mit lokaler Wertschöpfung Rechenzentren zu bauen. Die Mikroelektronik und die Leistungselektronik braucht man für Aerospace und die Automobilindustrie vor Ort. Wir sind auf dem Stand von heute der größte und der mit Abstand technologisch fortschrittlichste Hersteller dort, insofern gibt es auch sehr viel Interesse an uns. Das müssen wir im Moment sogar moderieren.

Inwiefern? – Wir müssen uns aussuchen, was wir machen und mit wem. Indien ist massiv auf dem Weg, sich in der Massenkommunikation anders aufzustellen. Das sind 1,4 Milliarden Menschen. Das heißt, die Skaleneffekte da sind riesig.

Und die Produktionskosten sind geringer. – Deutlich geringer, aber auch die Produktivität. Wir werden viel automatisieren müssen.

In Malaysia, Kulim, bauen Sie jetzt das zweite Werk aus und zusätzlich eine neue Produktionshalle. Auch dieser Standort ist profitabel? – Ja! Das wird bei einem weiteren Ausbau extrem profitabel. Wir haben den Ramp im ersten Werk in Malaysia jetzt sehr erfolgreich gemacht, Ende dieses Jahres läuft es unter Volllast. Unser klares Ziel ist, dass wir alle vorhandenen Kapazitäten ausbauen und vollständig nutzen werden. Auch unser Standort in China gefällt mir extrem, qualitativ ist das Welt­spitze. Aber wir haben ein Problem.

© ©AT&S_Julia Trampusch

"Wir müssen damit rechnen, dass manche Kunden der nächsten und übernächsten Generation keine Produkte aus China mehr haben wollen. Wir haben deshalb verstärkt erfolgreich begonnen, China for China aufzubauen", sagt Michael Mertin im Gespräch mit der Börsianer-Chefredaktion. Links neben Mertin ist AT&S-Sprecher Gerald Reischl.

Und das wäre? – Wir müssen damit rechnen, dass manche Kunden der nächsten und übernächsten Generation keine Produkte aus China mehr haben wollen. Das heißt nicht, dass im Moment noch in laufende Themen der aktuellen und vielleicht noch der nächsten Generation investiert wird. Und das massiv. Das führt auch bei uns dazu, dass wir im Moment ausgelastet sind. Wir haben aber verstärkt erfolgreich begonnen, China for China aufzubauen. Das ist jetzt ein erstes etabliertes eigenes Geschäftsfeld. Defense ist ein zweites dieser Start-up-Themen. Das funktioniert hervorragend. Man hat dann plötzlich Leute, die sagen: Ich bin der Unternehmer im Unternehmen.

Das begeistert Sie. – Man glaubt nicht, was das für eine Dynamik reinbringt!

China wird nicht aufgegeben? – Nein. Es ist nicht so, dass klassische Server oder Laptops morgen aussterben. Wenn es um Neuinvestitionen geht, ist das eine andere Sache. Also dort, wo es um das absolute Supercomputing geht. Das wird das Thema der nächsten Generationen.

Was ist für einen gewissen Standort entscheidend? – Footprint und Investitionsstrategie sind extrem wichtig! Das ist auch der Grund, warum ich mich im Juni mit dem Premier-, dem Wirtschafts- und dem Finanzminister in Malaysia getroffen habe. Die politische Unterstützung für unsere Branche im Moment ist sehr hoch. Wir haben aber auch einen hervorragenden Kontakt zu den Vereinigten Staaten, also zur Botschaft. Hier in Österreich haben wir einen sehr engen, auch sehr persönlichen Kontakt. Da kann sich jeder darauf verlassen, dass wir nicht gegen jeweilige Interessen arbeiten.

Entscheidet jetzt mehr die Technologie oder der Preis? – Technologie ist absolut der Gewinner – in der Kombination mit Geschwindigkeit. Der Preis findet sich dann so, dass alle zufrieden sind. Es ist sehr effektiv, sich im Vorfeld mit den Kunden Gedanken zu machen, wie etwas designt sein muss und wie wir unsere Produktionsprozesse optimieren, damit wir eine sehr gute Ausbeute bekommen.

Warum ist das so wichtig? – Weil in diesen großen Panels mittlerweile weit über 100 aktive und passive Mikroelektronikkomponenten verbaut sind, wo jedes einzelne Element hunderte US-Dollar kostet. Das heißt, wenn davon zwei im Produktionsprozess kaputt sind, sind vielleicht auch andere Elektronikkomponenten Schrott. Insofern gewinnt „Wie produziere ich, welche Yields kann ich erreichen und wie designe ich das Ganze?“ eine andere Bedeutung. Man ist auf Gedeih und Verderb aufeinander angewiesen und erzielt einen Preis, mit dem jeder leben kann.

Bei welcher Eigenkapitalquote würden Sie sagen, das Unternehmen ist jetzt so stabil, wie es sein soll? – Eine Minimalanforderung sind 40 Prozent, aber ein richtiger Wert für ein solches Unternehmen liegt bei 50 Prozent plus. Jetzt sind wir bei 23 Prozent. Wir werden das in diesem und im nächsten Jahr aus der reinen Profitabilität heraus deutlich weiter steigern.

Was ist der nächste Schritt für die AT&S? – Der Einstieg in die Hochfrequenzkommunikation. Die Kommunikationsgeschwindigkeit ist heute die Limitation des Gesamtsystems. Wachstumstreiber sind Rechenzentren, KI, also Datacenter.

Wo erzielen Sie die Margen, die Sie gern hätten? – Sie müssen Ihre Produktion auslasten und Wertsteigerung erzielen. Kunden haben verstanden, dass sie uns die kundenspezifische Infrastruktur auch bezahlen müssen. Aus der Kombination dieser Wertschöpfungsgemeinschaft kommt hohe Profitabilität, die man braucht, um den Innovationsspeed zu halten.

Wo ist die Produktion ausgelastet? – Hier in Hinterberg zum Beispiel sind wir dabei, sie massivst auszulasten. Ende des Jahres ist die Hütte hier dicht und in Fehring auch. Da hat uns die Geopolitik geholfen. Österreich ist ein sicheres Land, in dem man Frontend Innovation machen kann. Die Produktion ist zwar viel kleiner als in Asien, aber wir haben hier auch eine komplette Entwicklungslinie, das hat sonst keiner. Also Sie sehen hier manchmal Teams, die haben Top-Experten aus dem Silicon Valley mit dabei. Da loten wir aus, was wir hier gemeinsam entwickeln können.

© baha

Die Aktie der AT&S AG hat in einem Jahr mehr als 1.000 Prozent erzielt.

Was sind Ihre persönlichen Ziele für die AT&S in den nächsten zwei, drei Jahren? – Die AT&S wird ein international bekannter Hightech-Player und Systempartner für die Mikroelektronik und wird auch im Silicon Valley in einem Zug mit den Top-Unternehmen erwähnt.

Das ist eine Ansage! – Das ist wichtig, sowas funktioniert. Jedes Unternehmen hat eine Brand, und wenn Sie vernünftig und holistisch auftreten, dann hilft Ihnen das wahnsinnig als Eintrittskarte. Vertrauen ist unendlich wichtig. —

Michael Mertin, CEO AT&S AG

Der 60-jährige Deutsche lenkt das in Leoben ansässige Unter­nehmen seit Mai 2025. Zuvor ­leitete er unter anderem die Jenoptik-Sparte ­Laser und Materialbearbeitung. Er gilt als Experte für ­Technologie, Inter­nationalisierung und industrielle Innovation.