Diversität: Viele Kapitäne in einer Flotte

Im Maschinenraum läuft nicht immer alles glatt, es gibt aber selten einen Impact, der die Vienna Insurance Group AG (VIG) als Gruppe in Summe erschüttern kann, sagt Hartwig Löger im Gespräch mit Börsianer Perspektiven im Ringturm in Wien. Als Stärke nennt der Generaldirektor die diverse Aufstellung der VIG, denn „Vielfalt gibt uns hohe Flexibilität und technische Diversifikation“.

Die VIG hat eine Flotte von 50 Gesellschaften in 30 Ländern. Wie bekommt man derart unterschiedliche Kulturen unter einen Hut? – Hartwig Löger: Wir sind als föderalistisches System strukturiert und definieren uns nicht als Konzern, sondern als Gruppe. Im Prinzip agieren wir wie eine Schiffsflotte, wo die Kapitäne für ihre jeweiligen Schiffe die Verantwortung und Letztentscheidung tragen. Ich sage immer provokant, in einem Konzern gibt es Manager, in einer Gruppe braucht man Führungskräfte. Ganz nach dem Sprichwort: „Managers do things right, leaders do the right things.“

Was ist dann die Aufgabe der Holding? – Beim Bild der Flotte bleibend, hat die Holding die Funktion einer Admiralität, die dafür sorgt, dass es nicht nur eine Ansammlung von Schiffen ist und jedes seinen eigenen Kurs fährt, sondern dass es eine gemeinsame Richtung gibt. Somit bildet die Holding einen strategischen Rahmen für die gesamte Gruppe mit Schwerpunkten. Aber die operative Strategie verfolgt jedes Schiff, somit jede Gesellschaft für sich.

Wie gelingt die Akzeptanz einer neuen Strategie wie jetzt mit Evolve 28 in allen Ländern? – Der Schlüssel liegt in der gemeinsamen Entwicklung. Wir hatten bei unserer CEO-Konferenz im November 2024 den Kickoff für die neue Strategie, und haben nach und nach mit allen CEOs gemeinsam an diesem Gesamtrahmenprogramm gearbeitet. Unsere fünf Werte Vielfalt, Unternehmertum, Verantwortung, Exzellenz und Leidenschaft sind eine Positionierung, die auch zusammen mit den CEOs erarbeitet wurde. Natürlich ist das ein arbeitsintensiverer Prozess, statt als Konzernchef die Strategie vorzugeben, die von allen umzusetzen ist. Für uns sind die enge Einbindung der lokalen Gesellschaften und die Berücksichtigung der jeweiligen Rahmenbedingungen zentral. Es ist wesentlich wertvoller, das gemeinsam zu erarbeiten, weil die Identifikation der lokalen Gesellschaften mit ihren jeweiligen Zielen und Schwerpunkten viel größer ist.

Gibt es damit überhaupt eine VIG-Identität? – Die Identität der VIG drückt sich in ihrer Vielfalt mit eigenständigen Unternehmen und Brands aus. Unsere Gesellschaften agieren mit unterschiedlichen Namen und Logos. Eine Vielfalt von Nationen, Sprachen, Menschen und Kulturen, die sich auch in unseren Werten widerspiegelt. Eine Vereinheitlichung wäre kontraproduktiv. Als Gruppe tragen wir eine Gesamtverantwortung, die weit übers Unternehmerische hinausgeht, und den Willen, dass wir mit Energie und positiver Einstellung unsere Werte leben und unsere Ziele erreichen. Die Kapitäne auf den einzelnen Schiffen haben individuelle unterschiedliche Schwerpunktsetzungen, trotzdem navigieren alle auf demselben Kurs.

© Börsianer/Stefan Burghart

"Natürlich gibt es auch einen Wettbewerb untereinander, gerade bei Themen wie: Wer hat die innovativsten Ideen? Wer entwickelt das größte Wachstum? Erst vor kurzem haben einige CEOs im Rahmen der CEO-Konferenz präsentiert, welche Entwicklungen oder Neuerungen sie in ihrem Unternehmen in ihrem Land gelegt haben. Und das ist positive Stimulanz", erzählt Hartwig Löger.

Das klingt sehr idealistisch. Zwischen den Gesellschaften herrscht kein Konkurrenzdenken? – Das Konkurrenzdenken fokussiert sich nicht auf den Wettbewerb gegeneinander, sondern auf eine Erweiterung im Sinne anderer Länder, anderer Gesellschaften, anderer Märkte. Aber natürlich gibt es auch einen Wettbewerb untereinander, gerade bei Themen wie: Wer hat die innovativsten Ideen? Wer entwickelt das größte Wachstum? Erst vor kurzem haben einige CEOs im Rahmen der CEO-Konferenz präsentiert, welche Entwicklungen oder Neuerungen sie in ihrem Unternehmen in ihrem Land gelegt haben. Und das ist positive Stimulanz. Denn daraus ergibt sich die Chance, dass das Interesse der anderen groß ist, diese Dinge danach auch gemeinsam weiterzuentwickeln. Es ist sehr schön zu erleben, wenn 50 Generaldirektorinnen und Generaldirektoren zusammenkommen, sich intensiv untereinander austauschen und ihre unterschiedlichen Kulturen, natürlich auch Persönlichkeiten, in die Wirkung bringen. Wir nennen den Austausch CO3, das ist Communication, Collaboration und Cooperation. Viele Projekte in der Gruppe werden inzwischen nicht nur geteilt, sondern auch schon gemeinsam entwickelt.

Zum Beispiel? – Im Baltikum wurde eine App gemeinsam mit Kollegen aus Tschechien und Polen entwickelt, die in den Bereichen der Mobilität auch schon im Einsatz ist. In Rumänien sind eine gemeinsame IT-Infrastruktur und -Anwendungslandschaft über die Gesellschaften hinweg bereits etabliert. Auch in Österreich steht das Innovation Center Viesure als eigener Hub für Lösungen mit starkem KI-Fokus zur Verfügung und wird von der Wiener Städtischen und Donau Versicherung genutzt. Wir nennen es intern Schwarmintelligenz – ein Begriff, den mein Vorstandskollege Harald Riener geprägt hat. Andere Konzerne versuchen oft angestrengt Innovation und Kreativität zu entwickeln. Bei uns ergibt sich das aus dieser Identifikation und der Eigenverantwortung, etwas Gutes zu tun und zu entwickeln. Aber gleichzeitig durch die Freude, dass das nicht nur im eigenen Land, sondern auch für Kolleginnen und Kollegen auf breiterer Basis in anderen Märkten einsetzbar ist.

Mit der Nürnberger Versicherung kommt bald ein weiteres großes Schiff dazu. Können Sie anhand dieses Zukaufs erklären, wie die Integration a la VIG funktioniert? – Nachdem das Closing noch aussteht – wir erwarten es für die nächsten Monate – kann ich noch nicht darüber sprechen. Nur so viel: Durch das Grundverständnis der Vielfalt gibt es auch hier keine hundertprozentige integrative Angleichung. Die Nürnberger ist die Nürnberger und wird die Nürnberger bleiben. Ihre 140-jährige Geschichte, ihre Marke, ihr Standort, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sowie ihre Kundinnen und Kunden werden die Nürnberger weiterhin so wahrnehmen, wie sie sind. Die Nürnberger wird Teil einer Flotte, aber das Schiff selbst hat dieselbe Farbe, denselben Namen und ein sehr erfahrenes Management. Ich kann Ihnen dazu ein Beispiel geben. Vor einigen Jahren haben wir in die Übernahme der Aegon in Ungarn investiert, die danach in Alfa umbenannt wurde. Der Generaldirektor hat jetzt klar seine Begeisterung über seinen deutlich größeren Freiraum kundgetan, auch was Gestaltungsmöglichkeiten betrifft. Und gerade aus Ungarn kommen viele Best Practices.

Inwiefern können Sie das für die Gruppe nutzen? – Die Ungarn sind sehr stark im Eigenheimbereich, auch mit einer eigenen Gesellschaft im Assistenzbereich für den Bereich Wohnen. Wir haben bereits in 18 Ländern Erfahrungen mit Assistance, waren bisher aber sehr stark auf den Bereich Kfz fokussiert. Durch Ungarn ergab sich der Mehrwert und die Chance, die lokale Erfahrung in der Wohn-Assistance in der Gruppe deutlich breiter in die Wirkung zu bringen. Eine große Motivation für die Kolleginnen und Kollegen in Ungarn, weil sie zeigen können, dass sie Teil eines Größeren sind und das, was sie in Ungarn entwickelt haben, auch Mehrwert für andere Gesellschaften stiftet. Und das nicht als Konkurrent, sondern im Sinne des gemeinsamen Interesses.

„In Vielfalt vereint“ war auch das Motto bei der Gründung der Europäischen Union. Die VIG zeigt eigentlich vor, wie es funktionieren kann. Wieso klappt das nicht in der EU? – Ich orte auf der politischen Ebene der Europäischen Union den angestrengten Versuch, viele Details und Nebensächlichkeiten in Form von Regularien, Richtlinien, Vorgaben zu vereinheitlichen. Aus meiner Sicht ist das unnötig. Wenn ich sage, in Vielfalt vereint, braucht es auch die Bereitschaft, diese Vielfalt zuzulassen. Einheitliche Regelungen braucht es bei Themen, die für die Gesamtheit eine existenzielle Bedrohung darstellen können, wie etwa das Thema Sicherheit. Auf unsere Gruppe umgelegt, sind das etwa Bereiche wie Rückversicherung und Asset-Management. Wie die Produkte, die Preise, die Provisionen, die Vertriebswege im Detail in den Ländern gesteuert werden, ist ausschließlich Verantwortung der lokalen Gesellschaft und der lokalen Führungskräfte.

Wenn Sie das auf die EU umlegen … – Aus meiner Sicht wären das Themen der inneren und äußeren Sicherheit, sprich Verteidigung und gemeinsame Außenpolitik, damit klar ist, dass es ein gemeinsames Wirken und Auftreten nach außen gibt. Ebenso eine gemeinsame Infra­struktur mit Kernelementen – aktuell können wir nicht einmal mit einer Lok durch Europa fahren, weil das Schienen- und die Elektrosysteme unterschiedlich sind – dasselbe gilt für die Netzsysteme der Infrastruktur. Hier würde ich ansetzen anstatt bei exzessiver Regulierung von Details wie einer Plastikflaschenkapselverordnung.

Ärgert Sie das? – Ja. Der Reformbedarf in der EU besteht auch im Bewusstsein, wie wir derzeit europäisch agieren. Wir unterwandern teilweise das Grund­element „in Vielfalt vereint“. Jean-Claude Juncker hatte ein System der Subsidiarität entwickelt, die Verantwortung und Entscheidung stärker auf nationaler Ebene zu lassen, aber die großen, wichtigen Themen in die Verantwortung von Europa zu legen. Dazu ist es nicht mehr gekommen.

Die EU hat neue Geschlechterquoten für die Aufsichtsräte börsennotierter Unter­nehmen verabschiedet. Wie stehen Sie generell zu Quoten? – Ich bin skeptisch. Vor ein paar Jahren bin ich von einer Journalistin nach einer Besetzung gefragt worden, ob das jetzt die Quotenfrau ist. Mich enttäuscht, dass Frauen, die erfolgreich Karriere machen, mit dieser Brille betrachtet werden. Ich schaffe lieber Rahmenbedingungen, die Frauen in Führungspositionen stärken und eine Basis schaffen, dass es leichter gelingt, Frauen in Vorstandsfunktionen zu nominieren. Für mich ist das Thema Diversität auch viel breiter, der Wertebegriff wurde in den letzten Jahren zu stark auf Managementfunktionen und Gender reduziert.

Was haben Sie in den drei Jahren in Sachen Diversität erreicht? – Eine Gruppe mit 50 Gesellschaften in 30 Ländern und 30.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist per se schon vielfältig. Wir sehen Diversität als einen unserer Wettbewerbsvorteile. In den letzten drei Jahren ist uns insbesondere gelungen, die so unterschiedlichen lokalen Schwerpunkte wie Kundenservices oder Innovationen sichtbar zu machen, damit noch stärker voneinander zu lernen. Auf die Mitarbeiterebene und die Holding bezogen, haben wir in den letzten drei Jahren unsere Diversity Schwerpunkte auf „Behinderung & Gesundheit“ durch den Ausbau von Angeboten zur mentalen Gesundheit und Wellbeing für alle Generationen erweitert. Auch die Förderung von Väterkarenz, einer Papawoche und Coaching bei Karenz für Väter und Mütter neben umfangreichen Angeboten für Familien und Vereinbarkeit standen im Fokus der Aktivitäten.

Sie sind jetzt seit fast drei Jahren Generaldirektor der VIG. Was haben Sie für sich als Admiral der Flotte mitgenommen? – Das Modell der VIG hat viel Gestaltungskraft, braucht aber letztlich jene Personen, die bereit sind, Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu tragen. Und das ist das, was mich immer schon geprägt hat – diese Vielfalt an Verantwortung zu einem größeren Gemeinsamen in die Wirkung zu bringen. —