Digitalisierung: Abhängigkeit wird riskant

Was beschäftigt T‑Systems aktuell? Was ist der strategische Ansatz, um unabhängiger, handlungsfähiger und sicherer zu werden? Nora Lawender: Handlungsfähigkeit ist für mich ein Lieblingswort, weil es genau darum geht. Denn wir sind an Plattformen, Softwarehersteller und Infrastrukturen gebunden. Änderungen sind teuer. Alle investieren derzeit in KI, auch wenn man nicht immer weiß, ob man es richtig macht. Aber man muss anfangen. Manche Dinge führen in Sackgassen, andere werden erfolgreich sein. Die Produktivitäts‑ und Wettbewerbsvorteile werden jedenfalls kommen.

Unlängst hörte ich von einem heimischen CFO: Der einzige Fehler wäre derzeit, zu wenig zu investieren. Stimmen Sie zu? - Ja. Nicht zu investieren bedeutet: höhere Kosten später, oder dass man den Wettbewerb nicht mehr einholt. Große Konzerne wie wir sind manchmal langsamer, weil wir stark reguliert sind. Kleine Unternehmen sind oft agiler. Was wir oft vergessen: Ein Bereich, der derzeit viel zu wenig beachtet wird, ist die Investition in Menschen und Kultur. Neue Technologien erzeugen Unsicherheit, Belegschaften sind divers. Handlungsfähigkeit betrifft nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Menschen darin.

Wie gehen Sie damit um? - Wir konzentrieren uns stark auf Weiterbildung. Aber wenn man innovativer und radikaler denken will, muss man sich auch neue Aspekte ins Unternehmen holen – sei es intern oder extern. Kunden holen uns ja genau wegen dieses Blicks von außen, und wir müssen uns diesen Blick ebenfalls ins Unternehmen holen.

Viele Unternehmen holen Daten von US‑Servern zurück nach Europa. Spüren Sie das? - Ja, aber unterschiedlich. Der Kostendruck in der Industrie ist enorm, kurzfristige Budgets führen oft zu Hyperscalern. In regulierten Bereichen, wie etwa Public, Healthcare, Banken/Versicherungen, ist Datensouveränität aber zentral. Unternehmen müssen unterscheiden: Welche Daten dürfen flexibel und günstig liegen, und welche müssen in Europa bleiben? Vendor Lock‑in (die Abhängigkeit von einem bestimmten Hersteller, Anm.) ist ein großes Thema. Broadcom (siehe Kasten) hat das gezeigt. Immer mehr Kunden betrachten „Total Cost“ über mehrere Jahre. Die richtige Lösung ist allerdings auch nicht von gewissen Technologien oder Anbietern ganz zu trennen, sondern verschiedene Produkte jeweils für den richtigen Einsatzzweck zu verwenden und gleichzeitig flexibel einzusetzen, um die Wahlfreiheit zu haben.

Was geschah bei Broadcom?

Der Fall Broadcom zeigt, wie gefährlich technologische Abhängigkeiten werden können. Nach der Übernahme von VMware hat Broadcom die Lizenzmodelle drastisch verändert: Preise stiegen teils um mehrere Hundert Prozent, Produkte wurden zu größeren Paketen gebündelt, Partnerprogramme eingeschränkt und Vertragsbedingungen verschärft. Viele Unternehmen sind jedoch so tief in VMware‑Infrastrukturen verankert, dass ein Wechsel technisch und finanziell kaum machbar ist:  ein klassischer Vendor Lock‑in. Genau deshalb suchen immer mehr Firmen nach souveränen, europäischen Alternativen, die Wechselmöglichkeiten offenhalten und langfristige Abhängigkeiten reduzieren. 

Regulatorik wird oft als Fortschrittsbremse und Kostenfaktor gesehen. Eine zu einseitige Sichtweise? - Ich glaube, wir brauchen Regulierung, um eine sichere Zukunft aufzubauen. Ich möchte nicht in einer Welt leben, in der mit Daten herumgeschmissen wird oder Unternehmen wegen Cyberangriffen in zwei Tagen bankrott gehen. Natürlich ist vieles übertrieben und im Alltag mühsam. Die Balance zwischen moralisch richtig und wettbewerbsfähig ist schwierig.

Wie gehen Sie als Zielscheibe mit Cyberangriffen um? - Ich bin keine Technikerin, aber wir profitieren davon, ein internationaler Konzern zu sein. Wir checken weltweit, was passiert. Der Defence‑Bereich wird ausgebaut, etwa mit einem Drohnenschutzschild mit Rheinmetall. Souveräne KI wird wichtiger. Wir sehen uns als Hüter der Souveränität.

Viele Unternehmen haben Angst vor US‑Datenstandorten, weil US-Behörden unter Umständen darauf zugreifen dürfen - Ja, das Bewusstsein hat sich verändert, durchaus auch privat. Ich war früher eher salopp mit meinen Daten, aber das hat sich geändert. Wir hosten Daten in Österreich oder Deutschland, das gibt maximale Sicherheit. 

Wie verändern globale Krisen Ihre Rolle als CFO? - Grundlegend. Als ich 2002 begonnen habe, waren Forecast, Cash und EBITDA das Wichtigste. Heute gibt es kaum Planungssicherheit. Drei‑ oder Fünfjahrespläne halte ich für absurd. Wir müssen Abhängigkeiten bewerten: Lieferketten, Energie, Software, Plattformen, Infrastruktur, Security, Compliance. Das ist schwer, aber notwendig. Mutige Entscheidungen brauchen Handlungsfähigkeit – und dafür müssen Mitarbeitende mitgenommen werden, um Unsicherheit auszuhalten.

Welche großen Überraschungen haben Sie zuletzt erlebt? - Die HW‑Preissteigerungen waren extrem und in der Größenordnung überraschend. Cyberangriffe sind ein ständiges Thema. Energiepreise waren belastend, beruhigen sich aber. Junge Unternehmen trifft das sicher härter als uns.

Früher war die CFO‑Rolle klar: Controlling, Schatzmeisterin. Heute? - Die Zeit der Erbsenzähler im grauen Anzug ist vorbei. Geschäftsmodelle lassen sich schwer langfristig planen, KI verändert vieles. Entscheidungen werden datenbasierter und inhaltlicher. CFOs sind risikosensibler, denken taktisch und sind Sparring Partner der CEOs.

Mir fällt auf, dass immer mehr CFOs Frauen sind. - Ja, das hat sich stark gewandelt. In IT und Finance war ich früher oft allein als Frau. Heute nicht mehr.

Viele Krisen – etwa in der Autoindustrie – hängen mit homogenen Führungsteams zusammen. - Ja, absolut. Wenn Führungsteams sehr homogen sind, also gleiche Ausbildung, gleiche Sozialisation, gleiche Karrierewege und so weiter, dann entstehen blinde Flecken. Man sieht Entwicklungen nicht, weil man sie gar nicht denken kann. Das hat man in der Autoindustrie sehr deutlich gesehen.

Wie gelingt es Ihnen persönlich, solche blinden Flecken zu vermeiden? Hilft Ihnen ein bewusster Perspektivwechsel? - Ja, und da spielt beispielsweise auch KI für mich eine spannende Rolle. Ich nutze sie oft, um bewusst die Gegenposition einzunehmen: Warum könnte man etwas anders sehen? Welche Argumente sprechen gegen meinen ersten Impuls? Das hilft enorm, Perspektiven zu erweitern. Und Diversität ist dafür genauso wichtig: Wir sind in der Geschäftsführung 50/50 besetzt, und ich fördere bewusst junge Frauen. Diese Geschichte ist noch lange nicht vorbei. 

Stichwort HR: Manche Unternehmen schränken Homeoffice wieder stark ein oder schaffen es ganz ab. - Das halte ich für völlig lächerlich. Arbeitswelten ändern sich. Homeoffice hat Karrieren ermöglicht, besonders für Alleinerziehende und Pendlerinnen. Rückkehr zu alten Modellen basiert auf einem Familienbild der 1950er‑Jahre.

Wir erleben allgemein einen gesellschaftlichen Rückschritt. Zurück ins „Sichere“, könnte man sagen. Gesellschaftlich progressive Entwicklungen haben einen schweren Stand. - Ich glaube, das hat viel mit der allgemeinen Unsicherheit zu tun. Die Menschen wissen nicht, wie es weitergeht: ob der Job bleibt, wie sich die Welt verändert, was ihre Kinder lernen sollen, wie man mit dieser Geschwindigkeit umgehen soll. Und wenn Unsicherheit zunimmt, entsteht automatisch das Bedürfnis nach Stabilität. Dann sehnt man sich nach klaren Strukturen, nach einfachen Antworten, nach starken Figuren, die alles entscheiden. Das ist ein Muster, das wir historisch gut kennen. 

Wie gehen Sie damit um? - Für mich ist das eine der wichtigsten Führungsaufgaben: Menschen beizubringen, mit Unsicherheit umgehen zu können. Wenn ich meinen Mitarbeitenden helfe, diese Unsicherheit auszuhalten, bleiben wir progressiver, mutiger und handlungsfähig. Wenn wir das nicht schaffen, rutschen wir zurück in scheinbar längst überwundene Zeiten in Hierarchien, in autoritäre Strukturen, in das Bild des starken Mannes an der Spitze.