Umgang mit KI: Erst der Zweck, dann die Technologie

Europäische Finanz-Institutionen sehen sich im Jahr 2026 einem dreifachen Druck ausgesetzt: KI verändert unsere Arbeitsweise, die Geopolitik stellt eine Weltordnung infrage, die wir lange Zeit als gegeben betrachtet haben, hinzu kommt eine neue Welle regulatorischer Maßnahmen. Unter dieser Last ist der Reflex verständlich, nach der neuesten Technologie zu greifen und zu hoffen, dass sich die Herausforderungen allein durch mehr Geschwindigkeit bewältigen lassen. Das wird so nicht funktionieren.

Im Jahr 2013 wurde ich CEO der ING, die sich noch immer aus der Finanzkrise herauskämpfte. Von außen sahen wir aus wie ein zersplitterter Mischkonzern, und intern hatten verschiedene Teams unterschiedliche Vorstellungen davon, wofür wir standen. Wir begannen nicht mit einer Technologie-Roadmap. Wir begannen mit einem einzigen Satz: „Menschen befähigen, im Leben und im Geschäft immer einen Schritt voraus zu sein“, und verbrachten sechs Monate damit, ihn richtig zu formulieren. Viele hielten das für übertrieben. Ich würde es morgen wieder genauso machen.

Der Zweck ist kein Slogan

Das ist die Lehre aus der Transformation der ING, die heute aktueller denn je ist: Beginnen Sie mit dem Zweck, der Mission, nicht mit der Technologie. Der Zweck ist kein Slogan. Er ist der Kompass, der der Strategie erst Bedeutung verleiht, und das Versprechen, an dem Sie jede schwierige Entscheidung messen. Ohne ein klares „Warum“ zerfallen Entscheidungen, driftet die Kultur ab und übernimmt der kurzfristige Druck die Oberhand.

KI ändert nichts an diesem „Warum“. Sie wird zwar Geschäftsmodelle, Prozesse oder Wettbewerbsbedingungen stark beeinflussen. Unternehmen müssen ihre Strategie deshalb anpassen , aber sie kann nicht entscheiden, wozu Ihre Organisation da ist. KI ist ein Verstärker: Geben Sie ihr ein klares Ziel und ein darauf abgestimmtes Team, macht sie Sie schneller und schlagkräftiger. Geben Sie ihr hingegen eine zersplitterte Organisation, verstärkt sie die Verwirrung ebenso schnell.

Ein klarer Unternehmenszweck ist letztlich das, was schnelles Handeln erst möglich macht. Er gibt Ihnen die Sicherheit, bereits mit 80 Prozent Gewissheit zu entscheiden, weil das „Warum“ die Richtung vorgibt, während die Details nach und nach folgen. Ist dieser Anker einmal gesetzt, gilt es vor allem eines zu vermeiden: Zögern. Wer auf den letzten Beweis wartet, während sich die KI rasant weiterentwickelt, verliert wertvolle Zeit. Abgesehen von Bereichen, in denen höchste Genauigkeit unverzichtbar ist – etwa bei Regulierung, Ethik oder Risikomanagement – wird die Führungskraft, die auf den perfekten Plan wartet, von jener überholt, die unvollkommen startet und sich unterwegs kontinuierlich verbessert. Deshalb hat ING frühzeitig das Kundenerlebnis neu gestaltet und das Banking konsequent auf das Smartphone verlagert, während große Teile der Branche noch zögerten. 

Beginnen Sie mit einem Ziel

Diese Arbeit ist hart und unbequem und verläuft niemals geradlinig. Fortschritt und Widerstand gehen Hand in Hand, man wird Fehler machen und muss sie auch eingestehen, wenn sie passieren. Erfolgreiche Führung bedeutet, am langfristigen Ziel festzuhalten, gleichzeitig aber die Umsetzung flexibel anzupassen und die strategischen Zusammenhänge auch dann im Blick zu behalten, wenn die anfängliche Euphorie über ein neues Projekt längst verflogen ist. 

Mein Rat an die europäischen Entscheidungsträger ist einfach: Beginnen Sie nicht mit dem Instrument, sondern mit dem Ziel. Machen Sie deutlich, welche Kompromisse Sie eingehen werden und welche nicht. Halten Sie als tägliche Disziplin engen Kontakt zu Ihren Kunden. Und warten Sie nicht auf eine Gewissheit, die niemals eintreten wird, denn die Institutionen, die diesen Umbruch in einen Vorteil verwandeln, werden diejenigen sein, die mutig genug sind, zu handeln.