Stephan Büttner: Der Rockstar unter den CEOs

"Ich bin völlig fertig. Ich hab grad fünf Stunden virtuelle Vorstandssitzung mit Deutschland hinter mir. Was, Fotos müssen wir auch machen?“ Na, das fängt ja gut an. Stephan Büttner ist gern direkt. Seit Jänner 2024 ist er Vorstandsvorsitzender der Agrana Beteiligungs AG und hat die Mammutaufgabe übernommen, aus dem Unternehmen wieder eine Goldgrube zu machen.

So eine Restrukturierung kostet eigentlich Nerven, Stephan Büttner macht sie Spaß. „Aber ich mach das nicht zum ersten Mal“, sagt er zum Börsianer im elften Stock des Raiffeisen-Hauses in Wien, dem Konzernsitz des börsennotierten Zucker-, Stärke- und Fruchtkonzerns. Am Anfang seiner Karriere stand die „forensische Aufarbeitung“ einer Akquisition der Raiffeisen Ware Austria in Ungarn, danach kam die erfolgreiche Neuaufstellung der YO Ybbstaler inklusive Verschmelzung mit der Austria Juice, an der die Agrana derzeit mit 50 Prozent beteiligt ist. Stephan Büttner hat ein Händchen für Veränderung. Nach zehn Jahren als Finanzvorstand der Agrana und ab 2021 auch noch zusätzlich als Geschäftsführer der Agrana Fruit kannte er die Eigenheiten des Unternehmens sehr genau. Als CEO darf er jetzt seine Vision verwirklichen. Wie das in der derzeit rezessiven, aber dynamischen Zeit geht, welchem seiner Rezepte er folgt und warum sich Investoren bei der Agrana engagieren sollten.

Als Sie vor etwas mehr als einem Jahr gefragt worden sind, ob Sie CEO der Agrana werden wollen, haben Sie sich das so vorgestellt? – Stephan Büttner: Ich habe mir das überhaupt nicht vorgestellt. Die Aufgabe übernimmt man, und dann entwickelt sich das. Ich kenne das Unternehmen und die Eigentümerstruktur sehr gut. Und die Herausforderungen. Und dann legt man los. Wir sind in einer dermaßen dynamischen Zeit, in der man nicht viel planen kann. Man wird permanent von den Ereignissen eingeholt. Rückwirkend würde ich aber schon sagen, dass die Erwartungshaltung der Eigentümer aus meiner Sicht in der Entwicklung des Unternehmens deutlich übertroffen wurde.

Inwiefern übertroffen? – Wir haben für die Unternehmensgröße und die Komplexität der Eigentümerstruktur und auch des Geschäftsmodells in Summe in relativ kurzer Zeit doch schon sehr viel bewegt. Vor allem, was die Weiterentwicklung des Unternehmens und die Konzernstrategie betrifft. Der Vorteil war, dass ich wesentliche Teile des Unternehmens vorher operativ gemanagt habe.

Haben Sie gleich Ja gesagt? – Ja selbstverständlich! Aber es ist ja nicht so, dass man sofort gefragt wird, sondern man muss sich qualifizieren und einer entsprechenden Evaluierung unterziehen.

Sie bringen ein sehr lockeres Selbstbewusstsein mit. – Ich bin relativ locker, weil ich das nicht zum ersten Mal mache. Ich bin seit über 20 Jahren im Management, war seit 30 Jahren Geschäftsführer. Ich bin seit zehn Jahren in dem Unternehmen Finanzvorstand gewesen. Mein Antrieb kommt von innen. Das ist etwas, das in meinem Psychogramm liegt. Man muss immer weiter Dinge optimieren, das ist die Kernaufgabe. Das ist das Wesen eines CEOs, dass er dem Konzern einen Sinn geben muss. Es muss ein Mehrwert daraus entstehen.

VITA

Stephan Büttner, CEO Agrana Beteiligungs AG

Das Schicksal stößt den gebürtigen Wiener immer wieder in Richtung schwieriger Restrukturierungsfälle. Der studierte Handelswissenschaftler begann 2001 seine Karriere in der Raffeisengruppe bei der Raiffeisen Ware Austria, von 2014 bis 2023 war er Finanzvorstand der Agrana Beteiligungs AG, die er seit 2024 als CEO leitet. Bei der Semperit AG Holding sitzt er seit April 2022 im Aufsichtsrat.

Ihre wichtigste Aufgabe derzeit ist also welche? – Alles zu hinterfragen. Was bringt das Ganze? Warum habe ich diese Struktur, diese Ressorts? Da muss man erst einmal die Möglichkeit bekommen, das anzugehen. Das ist nicht selbstverständlich. Da muss der Aufsichtsratsvorsitzende mitgehen, da müssen die Eigentümer zustimmen und ein gewisses Vertrauen entgegenbringen, was man erarbeitet. Da habe ich großen Gestaltungsspielraum bekommen. Ich muss mit der Neustrukturierung Antworten auf Fragen finden wie: Was ist die Agrana? Warum soll sich ein Investor engagieren?

Was ist die Agrana, frag ich jetzt gleich. – Die Agrana ist ein historisch gewachsenes Unternehmen, das die DNA ursprünglich im Zucker hat. Wir sind landwirtschaftlich verankert, auch der Bereich der Stärkeproduktion hängt da dran. Das ist unser Österreich-Business, wir sind der größte Verarbeiter agrarischer Rohstoffe in Österreich, das ist eine Urfunktion des Unternehmens. Mit dem Geschäft der Fruchtzubereitung sind wir diversifiziert und stehen auf drei Beinen. Aber das ist mir noch zu wenig konkret. Und außerdem müssen wir gewinnorientiert arbeiten.

Mit dem Zuckergeschäft war das zuletzt nicht möglich. Wieso steigen Sie nicht aus? – Das ist nicht der Sinn der Sache und auch nicht der Wunsch der Kernaktionäre (Südzucker und die Raiffeisengruppe, Anm.), die je 39 Prozent am Unternehmen halten. Eine Redimensionierung des Zuckergeschäfts würde uns Umsatz kosten. Meine Aufgabe ist es, eine Vision für den Konzern zu entwickeln und das Portfolio dann so zu strukturieren, dass wir das Maximum rausarbeiten.

In Ihrer Vision bleibt kein Stein auf dem anderen. – Das ist auch notwendig. Die drei Sparten Zucker, Stärke und Frucht sind derzeit Vollfunktionsunternehmen mit Geschäftsführern mit eigenem Einkauf, Verkauf, Produktion, und darüber hängt die Holding. Ist das optimal? Haben wir schon alle potenziellen Synergien ausgenutzt? Meiner Meinung nach nicht, und deswegen bauen wir das jetzt Stück für Stück um, verbinden die Geschäftsfelder synergetisch und holen für die Einzelteile mehr raus. Durch die geringeren Overheadkosten wird das Zucker- und Stärkegeschäft wettbewerbsfähiger.

Noch einmal zurück zum Zucker: Sie sagen, das ist bei der Agrana historisch gewachsen, aber wenn ein Geschäftsfeld nur Probleme macht, wieso halten Sie daran fest? – Das war ja nicht immer so.

Ja, früher gab es die Quoten. – Der Zuckermarkt war bis 2017 eines der reguliertesten Geschäftsfelder weltweit. Dann hat sich die EU eingebildet, dass der Markt dereguliert gehört, und hat ihm quasi freien Lauf gelassen. Was jetzt zu höheren Volatilitäten führt als früher. Zusätzlich wurde der Zuckermarkt partiell für ukrainische Importe geöffnet. Das war dann die komplette Disruption.

So hohe Volatilitäten muss ein Unternehmen erst einmal durchhalten. Bei der Agrana ist das Ergebnis im Zuckersegment zuletzt um mehr als 220 Prozent auf einen Verlust von 50 Millionen eingebrochen. – Es gibt Strukturbereinigungen, und die Branche lernt, mit dieser Liberalisierung entsprechend umzugehen. Das ist ein Verdrängungswettbewerb. Frankreich, Deutschland und Polen haben versucht, Marktanteile zu gewinnen. Letztendlich ist die Rechnung nicht aufgegangen, und die Branche hat Milliardenverluste geschrieben. Es gibt Beispiele, wo sich das ähnlich zugetragen hat und wo man davon ausgehen kann, dass das Geschäft in einen eingeschwungenen Zustand zurückkehrt. Richtig ist, dass wir so nicht weitermachen können.

© Stefan Burghart

Tacheles. Im elften Stock des Raiffeisen-Hauses mit Aussicht auf die Häuser Wiens und den Donaukanal sitzt die Führungsriege der Agrana Beteiligungs AG. CEO Stephan Büttner erklärte dem „Bör­sianer“, was jetzt bei der Agrana Sache ist.

Das heißt jetzt? – Zucker als Stand-­alone ist in der aktuellen Marktlage nicht überlebensfähig. Das muss man klar zur Kenntnis nehmen. Wir nehmen Kosten raus und heben zwischen Zucker und der Stärke synergetische Potenziale. Sollte das nicht reichen, werden wir uns auch über potenzielle Strukturmaßnahmen Gedanken machen müssen.

In Ihrer Vision, die Next Level heißt, führen Sie Zucker, Stärke und Fruchtkonzentrat zu einem Segment in den Agri-Commoditys zusammen. Wie passt die Frucht da rein? –Fruchtsaftkonzentrat ist nichts anderes als eine Zuckerproduktion, wir holen aus der Frucht den Fruchtzucker raus, aus der Rübe den Zucker und aus dem Mais die Stärke. Aus dem Rohstoff wird ein Produkt produziert. Das Ethanol-Geschäft fällt ebenfalls darunter.

Das Rohstoffgeschäft ist enormen Schwankungen unterworfen. Was heißt das für die Agrana? – Dass wir eine sehr wettbewerbsfähige Kostenstruktur brauchen.

Also eine Kostenführerschaft? – Mit Führerschaft bin ich vorsichtig. Wir sollten mit tonangebend sein. Wenn Sie im Commodity-Business auf der Kostenseite nicht wettbewerbsfähig sind, was wollen Sie dann dort holen? Nur weil Sie so nett sind, kauft keiner bei Ihnen. Qualität, Liefertreue und Servicequalität machen den Unterschied.

Ist das ein Preisunterschied? – Bis zu einem gewissen Grad. Wenn der Preisunterschied 30 Euro je Tonne Zucker wäre, würde niemand einen Vertrag brechen. Wenn er aber, so wie jetzt in der Ukraine, 300 Euro ist und Sie kaufen 1.000 Tonnen im Monat, sind das 300.000 Euro, die sich etwa der Lebensmitteleinzelhandel ganz schnell sparen kann. Wir verkaufen eine Million Tonnen in einem Jahr.

Das heißt, der Wiener Zucker, der ist ja von der Agrana, muss dann billiger werden? – Natürlich. Wir müssen in den besten Rohstoffgebieten sein, und wir müssen die wettbewerbsfähigsten Produktionskosten und Strukturen haben.

Das ist das Idealbild. – Aber das ist unsere Aufgabe.

Die Agrana ist Weltmarktführer in der Fruchtzubereitung mit einem Marktanteil von 45 Prozent und 12.000 eigenen Rezepturen für Kunden. Wie groß soll dieses Geschäft in der neuen Agrana werden? – Derzeit machen wir damit einen Umsatz von 1,3 Milliarden Euro, das Commodity-Business kommt auf 2,5 Milliarden Euro. Ziel ist in einem ersten Schritt, dass sich der Fruchtumsatz dem Commodity-Business annähert. Das hilft uns auch, starke Schwankungen, die wir kaum kontrollieren können, auszugleichen. Von denen wollen wir weg. Wir wollen nicht jedes Mal erklären, dass wir etwa von 180 Millionen auf 50 Millionen Euro runterfallen, weil der Zucker schon wieder ein Problem hat. Wir wollen auch nicht erklären, dass der Umsatz steigt, weil jetzt der Zuckerpreis gestiegen ist. Ich möchte das Commodity-Geschäft aber jetzt nicht in ein schlechtes Blickfeld zu rücken, weil wir da schon sehr happy sind. Wenn man ein gut funktionierendes Commodity-Geschäft hat, dann gibt es eigentlich nichts Schöneres, weil es relativ simpel ist.

„Funktionierend“ ist aber jetzt ein Stretch. – Wenn! Es gibt auch Zeiten, wo es gutgeht. Und ich würde das jetzt auch nicht als das Gute und das Schlechte darstellen. Wir werden auch in das Commodity-Business weiter investieren. Aber dann muss es auch ein guter Business-Case sein. Aber der Fokus wird sicher auch auf dem weniger kapitalintensiven Added-Value-Bereich liegen in der näheren Zukunft.

Sie halten derzeit 50 Prozent an der Austria Juice und wollen die restlichen 50 Prozent von der Raiffeisen Ware Austria (RWA) erwerben. Wie weit sind Sie mit diesem Plan? - Ich kann dazu im Moment nicht viel berichten. Ich denke, dass die strategische Logik jedem geläufig ist. Wir haben schon vor einem Jahr unserem Joint-Venture-Partner RWA sehr klar kommuniziert, dass wir nicht der Meinung sind, dass diese Eigentümerstruktur für die Weiterentwicklung der Austria Juice aus unserer Sicht optimal ist. Und dass wir uns Gedanken drüber machen sollten, ob man da was verbessern kann.

Und da gibt es Gesprächsbereitschaft? Oder ist das derzeit noch ein Wunschdenken? - Wunschdenken kann es nicht sein, weil es in einer konstruktiven Partnerschaft immer Gesprächsbereitschaft gibt. Ob man dann die gleichen Vorstellungen hat, ist wieder etwas anderes. Für uns ist es ein wesentlicher Baustein unserer Strategieentwicklung. Und ich sage auch ganz offen: Bevor wir es so weiterführen, würden wir sogar eher überlegen, ob wir unseren Anteil an die RWA abgeben, um uns dann mit etwas anderem zu verstärken.

Das würde aber dann länger dauern. - Es würde erstens länger dauern, zweitens bei einer Akquisition, die Sie nicht kennen, haben Sie immer einen großen Unsicherheitsfaktor.

Wie könnte man der RWA das schmackhaft machen? - Ich glaube, dass die RWA eine durchaus pragmatische und realistische Sichtweise auf diese Situation hat. Das sind ja alles vernünftig denkende Menschen. Wir haben auch ein sehr gutes Verhältnis mit dem neuen CEO Johannes Schuster. Das ist eine sehr konstruktive Zusammenarbeit. Man muss ja auch schauen, wie man diese Austria Juice weiterentwickeln kann. Wir werden unser Kapital, das begrenzt ist, nicht dorthin allozieren, wo wir nicht den größten Mehrwert im Konzern sehen. Und das würde dann natürlich schon auch wieder zulasten dieser Austria Juice gehen.

Gibt es dazu einen Zeitplan? - Ich kann jetzt absolut keinen Zeitrahmen nennen, schätze es aber als realistisch ein, dass wir zu einer Lösung kommen. Für uns hat es oberste Priorität.

Zumal das Aromenbusiness der Austria Juice auch eine große Wachstumsstory sein könnte. – Damit machen wir derzeit zehn Millionen Euro Umsatz, aber wir haben hier noch ein weit größeres Potenzial, weil wir kaufen derzeit noch um 100 Millionen Euro Aromen für die Fruchtzubereitung ein. Die können wir zwar nicht komplett insourcen, aber wenn es nur 20 Prozent sind, ist das schon eine Menge. Das sind enorme Hebel für die Unternehmens­wert­entwicklung.

© Stefan Burghart

Bei der Agrana braucht es einen Kulturwandel, sagt Stephan Büttner.

Die Agrana produziert großartige Produkte, beliefert international sehr bekannte große Labels, nur weiß das keiner. Was läuft da falsch? - Das ist eine Legacy, mit der wir noch lernen müssen, wie wir damit umgehen, manchmal ist es aber so mit Kunden vertraglich geregelt.

Geben Sie sich mit der Rolle als Sanierer zufrieden? – Überhaupt nicht. Und ich bin kein Sanierer.

Dann Restrukturierer? – Das ist eine Rolle, die mir Spaß macht und auch liegt.

Sind Sie ein mutiger Mensch? – Ich bin kein „risk taker“.

Aber entscheidungsstark? – Absolut. Das muss man sein, und das bin ich auch. Darüber mache ich mir nicht viele Gedanken. Wir müssen bei Zucker aus dieser massiven Verlustzone spätestens nach dem kommenden Geschäftsjahr rauskommen. Dafür brauchen wir ein bisserl Glück, weil ein viertes Jahr Rezession wäre jetzt hart. Aus Erfahrung kann ich sagen: Irgendwann kommt das Momentum, und wenn Sie dann Ihre Hausaufgaben gemacht haben und schon in der neuen Struktur arbeiten, die richtigen Leute an den richtigen Stellen sitzen und der Markt auch dreht, dann entwickelt sich eine gewisse positive Dynamik.

Ist das dann auch der Trigger für die Aktie, mit dem Sie die Investoren überzeugen wollen? - Der Trigger für die Aktie ist relativ simpel. Wir haben die Konzernstrategie entwickelt und werden natürlich die Einsparungsmaßnahmen umsetzen.

Die 80 Millionen Euro? – Ja. Und dann kommt eine Zusatzmotivation dazu und das ist dann eigentlich das Schönste, weil man sieht, dass das, was man da durchgemacht hat, aufgeht. Dann holt man sich Marktanteile und überholt die anderen. Dafür braucht es bei der Agrana jetzt einen Kulturwandel. Wir haben einen sehr guten Plan, und den werden wir auch umsetzen. 

Das Interview erschien zuerst im Börsianer Magazin 1/2025.