Banken: Die Aufsicht sitzt mit am Strategietisch

Die Oberbank wird demnächst direkt von der EZB beaufsichtigt. Für ein Haus, das sich gern als Regionalbank versteht, ist das eine Zäsur. Bemerkenswert ist, wie sie sich darauf vorbereitet: mit einem neuen Vorstand aus Deutschland, der genau diese Aufsicht kennt. Die Hypo Oberösterreich geht einen ähnlichen Weg und bestellt eine Risikovorständin, die sechs Jahre bei der FMA gearbeitet hat. 

Beide Entscheidungen zeigen, wie stark sich die Rolle der Aufsicht verändert hat. 

Von der Kontrolle zur Mitgestaltung 

Vor zwanzig Jahren war die Aufsicht für einen Bankvorstand vor allem eine Kontrollinstanz. Man meldete, wurde geprüft und arbeitete Feststellungen ab. Die Strategie entstand im Haus. 

Heute legt die Aufsicht im jährlichen Überprüfungsprozess fest, wie viel Kapital eine Bank über die Mindestanforderungen hinaus halten muss. Stresstests und Szenariorechnungen beeinflussen, wie viel Dividende und wie viel Wachstum möglich sind. Dazu kommen Kapital- und Liquiditätsplanung, Sanierungspläne, Vorgaben zur IT-Resilienz und zu Klimarisiken. 

Wer wachsen, zukaufen oder mehr ausschütten will, muss die Aufsicht mitnehmen. 

Wie direkt das wirkt, habe ich selbst erlebt. Nach einem sehr erfolgreichen Jahr hatten wir Rückstellungen für die Boni unserer Mitarbeiter gebildet. Der Abschlussprüfer bestätigte schriftlich, dass sie den Vorgaben entsprachen. Die Aufsicht zog sie trotzdem in Zweifel. Für Bonuszahlungen galt eine eigene Kapitalgrenze, und nach der Art, wie die Aufsicht rechnete, lagen wir knapp darunter. Wir sahen das anders. Mit den regulären Kapitalanforderungen hatte das nichts zu tun. Trotzdem verschärfte die Aufsicht anschließend unsere Kapitalvorgaben. 

Die Folgen gingen weit über die Bilanz hinaus. Wir mussten die Kreditvergabe im laufenden Jahr bremsen und die Strategie umstellen. Mitarbeiter, die sich ein Jahr lang um ihre Kunden bemüht hatten, bekamen keinen Bonus. Ich fand das damals unfair. Heute sehe ich darin vor allem eine Lehre: Vertrauen bei der Aufsicht muss man aufbauen, bevor man es braucht. 

Deshalb sind Vorstandsbesetzungen mit Aufsichtserfahrung heute eine strategische Entscheidung. Früher holte man den besten Vertriebsmann oder Kreditexperten. Heute fragen Aufsichtsräte zuerst, wer die Sprache der Aufsicht spricht. 

Wissen allein reicht nicht 

Ich halte diese Entwicklung für richtig. Aus eigener Erfahrung weiß ich aber, dass Aufsichtswissen allein nicht genügt. Ich habe in drei Ländern vor Bankaufsichten gesessen, jedes Mal als jemand, der eine Bank führen sollte. Die Regeln kannte ich jedes Mal. Wie es lief, hing davon ab, wie sich das Verhältnis über die Jahre entwickelte. 

In Skopje drehte sich das erste Gespräch fast ausschließlich um meine Strategie und darum, wie ich die Bank im Risiko aufstellen wollte. In Sarajevo kam ich mit einem neuen Eigentümer, und die Aufsicht machte ihre Skepsis gleich im ersten Gespräch deutlich. Sie hielt Jahre. 

In Prag hatte die Bank eine lange Liste offener Prüfungsfeststellungen. Die Aufsicht war skeptisch, aber fair. Vertrauen entstand dort über Ergebnisse. Wir arbeiteten die Feststellungen ab, berichteten an die Nationalbank ohne Beschönigung, und irgendwann verdiente die Bank wieder ordentlich Geld. 

Fairerweise gehört auch das dazu: Im Alltag habe ich in allen drei Ländern erlebt, dass sich die Aufsicht um korrekte Verfahren und gleiche Maßstäbe für alle Banken bemüht. Trotzdem entscheidet das Verhältnis zu ihr mit darüber, wie eine Bank durch schwierige Phasen kommt. Es ist heute Teil der Strategie. 

Was Aufsichtsräte daraus lernen können 

Für jede Bank, die jetzt Vorstände besetzt oder wie die Oberbank vor einem Aufsichtswechsel steht, folgen daraus drei Dinge. Erstens beginnt das Verhältnis zu einer neuen Aufsicht bei null, egal wie gut die Bank dasteht. Vertrauen muss neu verdient werden, und das dauert Jahre. 

Zweitens hat die Aufsicht ein langes Gedächtnis. Was ein Vorstand im ersten Gespräch zusagt, liegt bei jeder Verlängerung wieder auf dem Tisch. 

Drittens bringt eine Station bei FMA oder EZB Verständnis, aber keine Beziehung. Die muss der neue Vorstand selbst aufbauen, mit Transparenz unter Druck und dem Gespür, wann Kooperation angebracht ist und wann Widerspruch. Ein Vorstand, der der Aufsicht nie widerspricht, vertritt seine Bank nicht. Einer, der es ohne Gespür tut, zahlt dafür. 

Das Beispiel mit den Boni zeigt, warum das auch Investoren interessieren sollte. Das Verhältnis zur Aufsicht landet direkt in den Kapitalanforderungen und damit in Ausschüttung und Bewertung. 

In Hearings wird heute nach regulatorischem Wissen gefragt. Gefragt werden sollte auch: Erzählen Sie uns von einer Situation, in der Sie der Aufsicht widersprochen haben, und wie das Verhältnis danach aussah. Die Antwort sagt mehr über die strategische Eignung eines Vorstands als jede Station im Lebenslauf.