Strabag-CEO: Wir hätten gerne ­keinen sanktionierten Aktionär mehr

CEO stand nicht in seiner Lebensplanung, sagt Stefan Kratochwill, „aber die Strabag ist großartig, es ist ein Privileg ihr vorzustehen“. Der Börsianer trifft den Vorstandsvorsitzenden des Bau- und Technologiekonzerns am Rande des Capital Markets Day in Hamburg. Die Strabag SE agiert derzeit aus einer Position der Stärke, die Halbjahreszahlen 2026 spiegeln den ertragreichen Wachstumspfad in den Bereichen Mobilität, Energie- und Wasserinfrastruktur, Gebäudesanierung sowie Datenzentren wider. Nach eineinhalb Jahren als Konzernchef findet sich der 49-Jährige immer besser in seiner Rolle zurecht. Die Hands-on-Mentalität ist spürbar, das Vertrauen in sein Management- und Kommunikationsteam ebenfalls. Warum es trotz der konjunkturellen Schwäche in Deutschland und Österreich für die Strabag so gut läuft, haben wir Stefan Kratochwill gefragt, und wie es ohne sanktionierten, russischen Großaktionär wäre.

Herr Kratochwill, die konjunkturelle Stimmung ist am Boden, die Strabag lieferte trotzdem starke Halbjahreszahlen. Warum läuft es so gut? – Stefan Kratochwill: Unsere Stärke ist sicher die tiefe eigene Wertschöpfung, wir sind dadurch sehr resilient. Krisen sind mittlerweile das neue Normal, aber da wir alles selbst abbilden wollen und können, federn wir einen Großteil davon ab. Und wir sind aktuell in Ländern unterwegs, die bei der Infra­struktur starken Nachholdbedarf haben, die deutsche ist wirklich in einem maroden Zustand: Da sprechen wir von 18.000 Brücken, einem Drittel der Straßen und einem Sechstel der Autobahnen. Für eine Baufirma sind das die besten Voraussetzungen, vor allem wenn man Marktführer ist.

Das heißt, der One-Stop-Shop ist das Geheimnis des Erfolgs der Strabag? – Ja, wenn wir die gesamte Wertschöpfungskette im Griff haben, von der Materialproduktion über die Planung und Projektentwicklung, den Bau und nachher den Gebäudebetrieb samt Recycling und Abriss, können wir die Kreislaufwirtschaft komplett denken und reagieren auf Preisschwankungen nicht so sensibel. Aber das ist nur ein Faktor. Durch den hohen Auftragsbestand gehen wir selektiver vor.

Das bedeutet? – Manchmal ist es besser, ein Projekt nicht zu bauen, als um jeden Preis anzubieten. Das können wir uns derzeit leisten. Wir versuchen auch neue Geschäftsfelder zu erschließen in denen wir gute Margen erzielen wie in der Energie- und Wasserinfrastruktur. Da gibt es in Europa, vor allem in Großbritannien, aber auch in Australien Chancen. Das größte Projekt unserer Konzerngeschichte konnten wir letztes Jahr akquirieren: die Modernisierung einer 110 Kilometer langen Frischwasserleistung in UK, mit einer Bauzeit von zehn Jahren und Wartungsmaßnahmen von 25 Jahren. Das sind wiederkehrende Einnahmen. Und wir bauen 70 Prozent davon mit eigenen Kapazitäten. Darum werden wird jetzt für nahezu jedes Wasserinfrastrukturprojekt in UK angefragt.

Das klingt, als hätten Sie auf Jahre ausgesorgt. – Wir lehnen uns aber nur wegen guter Zahlen nicht zurück. Ich möchte unseren Konzern für die nächste Generation positiv und gut aufstellen. Und da gibt es schon limitierende Faktoren. In Deutschland sind das die Mitarbeitenden. In den nächsten Jahren werden einfach zu wenige da sein. Das heißt, wir müssen durch Innovationen und Künstliche Intelligenz die Produktivität steigern, damit wir mit der gleichen Anzahl an Menschen mehr Projekte abarbeiten können.

Haben Sie ein Beispiel? – Wir haben Pilotprojekte mit einem teilautonomen Fertiger gemacht, das ist die Maschine, die den Asphalt auf die Straße bringt. Statt sechs Personen braucht es nur noch zwei. Genauso setzen wir beim Kran eine teilautonome Steuerung ein, mit der ein Kranführer mehrere Kräne vom Boden aus bedienen kann. Das ist effizienter und für den Kranführer ein schönerer Arbeitsplatz als in der stickigen Kabine 40 Meter über dem Boden – obwohl wir bereits in fast allen unseren Krankabinen eine Klimaanlage haben. Bei uns laufen aktuell 250 Innovationsprojekte. Das Wichtige ist, dass wir diese dann auch auf die Baustelle für mehr Effizienz und Produktivität bringen. Stolz bin ich auch auf die Steuerung unserer Containerheizungen, die ein Mitarbeiter von uns entwickelt hat. Allein in Deutschland sparen wir damit Kosten von 5,5 Millionen Euro pro Jahr, weil einfach nicht mehr in der Nacht und am Wochenende durchgeheizt wird.

Lassen sich diese Innovationsprojekte überall gut umsetzen? Sie haben bereits das Thema Recycling angesprochen. Gerade da gibt es doch strenge Regeln. – Die aktuellen Vorschriften lassen keine Innovationen zu. Wir könnten etwa beim Asphalt 90 Prozent Recyclinganteil einsetzen, es muss aber meist Neumaterial eingebaut werden. Wir haben in teure Mischanlagen für die Zukunft investiert, aktuell kann aber jede Gemeinde in Österreich bestimmen, dass sie keinen Recyclinganteil will. So stirbt jede Innovation.

Wo wir beim Thema Infrastruktur sind: Wie steht es um Österreichs Straßen? – Die Asfinag macht das sehr gut, die hat ein eigenes Budget und pflegt das Autobahnnetz sehr gut. Aber wenn sie eine Ebene weiter runtergehen zu den Gemeinde- und Landesstraßen, die werden immer schlechter. Wenn wir die Infrastruktur kaputtsparen und nichts in diese laufende Instandhaltung stecken, dann ist der nächste Schritt einfach, dass ich es neu bauen muss, und das ist dann deutlich teurer. Dann wären wir genau dort, wo Deutschland heute steht.

Was wünschen Sie sich von der Politik? – Eigentlich müsste ein gewisser Teil des Bundesbudgets für die Instandhaltung von Straßen fixiert werden. Am Ende des Tages brauchen wir Planungssicherheit! Ich gebe Ihnen noch ein Beispiel: Wir haben mit Moleno in Deutschland und Tetriqx in Österreich zwei Bauprodukte für leistbares Wohnen gelauncht. In Europa fehlen mehr als zehn Millionen Wohnungen, die Mietpreise sind seit 2015 um 50 Prozent gestiegen. Dieses soziale Problem werden wir mit herkömmlichen Varianten nicht mehr beheben können, aber mit seriellem Bauen sehr wohl.

Wie viel an Kosten spart das? – Serielles Bauen ist nur dann billiger, wenn ich die Kapazitäten der Produktion wirklich gut ausnutzen kann und standardisiert baue. Das heißt einmal planen und dann oft bauen, und das in möglichst vielen Bundesländern oder sogar in möglichst vielen Ländern, wenn es geht. Wir brauchen eine kontinuierliche Projektpipeline. Und das ist das, was die Politik noch nicht verstanden hat. Wir können um 40 Prozent schneller bauen, wir können den Quadratmeter unter 2.000 Euro bauen, über die gesamte Lebenszeit bis zu 50 Prozent CO2 Emissionen sparen, aber wir brauchen diese Projektpipeline, und wir brauchen gleiche Bauvorschriften im ganzen Land. Wenn ich jedes Mal einreichen und neu genehmigen muss, wenn es jedes Mal eine andere Vorschrift gibt, dann funktioniert serielles Bauen nicht.

Die Strabag ist derzeit sehr stark in Deutschland und Europa engagiert. Was erwarten Sie sich vom Markteintritt in Australien? – Wir wollen unser Länderportfolio bewusst verbreitern und haben daher außer­europäische Länder mit gesunden Budgets gesucht. In UK bauen wir eine Flächenpräsenz auf, in Chile erweitern wir unser Portfolio über Mining-Projekte hinaus etwa durch Windkraftanlagen. Und in Australien sind wir gerade am Start, dort ist wahnsinnig viel möglich. Aus Budgetsicht hat Deutschland mit Abstand das größte Infrastrukturpaket, aber gleich danach kommen UK und Australien, wo wir Anfang 2025 die Georgiou Group übernommen haben. Kulturell passt Georgiou perfekt zu uns. Mittlerweile haben wir dort unseren Auftragsbestand verdoppelt.

Was spornt Sie dort an? – Australien stellt etwa 180 Milliarden Euro für Energieinfrastrukturprojekte bereit sowie 30 Milliarden Euro für Straßen und Schienen. Rückenwind kommt dort auch von den Olympischen Spielen in Brisbane 2032. Wir haben in all unseren definierten Wachstumsmärkten beim Auftragsbestand die kritische Größe von mehr als einer Milliarde Euro erreicht, das gibt uns Zugang zu größeren Projekten.

Sie haben vorher von limitierenden Faktoren gesprochen. Die von Oleg Deripaska kon­trollierte russische Rasperia ist zwar sanktioniert, hält aber immer noch 24,1 Prozent der Aktien der Strabag SE. Wie oft werden Sie von Investoren darauf angesprochen? – Oft! Es ist nicht angenehm, einen sanktionierten Shareholder zu haben. Besonders bei M&A oder auch in Ländern wie Großbritannien und Australien haben wir extremen Erklärungsbedarf. Wichtig ist, dass der russische Shareholder keinen Einfluss auf die Firma oder auf unsere Projekte hat. Es kommt aber auch vor, dass Kunden uns aufgrund des sanktionierten Aktionärs nicht wollen.

Vita Stefan Kratochwill

Der 49-Jährige lenkt die Geschicke der Strabag SE seit Februar 2025 und ist seit seiner Traineezeit im Jahr 2003 mit dem Bau- und Technologiekonzern verbunden. Wenn Zeit bleibt, ist er mit seiner Fotokamera unterwegs.

Die Raiffeisen Bank International AG hat Rasperia in Österreich auf 3,15 Milliarden Euro Schadenersatz geklagt und recht bekommen. Vollstreckt soll es mit den Vermögenswerten der Rasperia werden. Also über die gehaltenen 28,5 Millionen Strabag-Aktien. Vier Wochen hat Rasperia Zeit, gegen das Urteil Rechtsmittel einzulegen. – Als Strabag-Vorstand kann ich nur sagen: Wir hätten gerne mehr Streubesitz und keinen sanktionierten Aktionär mehr.

Sie sind jetzt seit eineinhalb Jahren CEO der Strabag. Wieso stehen Sie gerne in der Früh auf? – Weil ich gemeinsam mit meinen Kolleginnen und Kollegen an coolen Lösungen und Projekten arbeiten kann. Wir haben ein sehr familiäres Umfeld, sind alle schon sehr lange im Konzern, da ist viel Vertrauen da. Da macht es Spaß, nachhaltig erfolgreich zu sein. —